経営ブログ（9）

これ以上の自粛を続けたら経済持たない。

そんな声から経済活動の再開、緊急事態宣言の解除が始まった感じがします。 

何かが根本的に解決したわけではないので、しばらくは感染と収束を繰り返すと感じています。

経営者は再び緊急事態宣言にはいることも視野に入れながら経営しないといけません。

今回のコロナショックの教訓から、わたしなりにこれからの経営について考えました。

やはりこの３つだと思います。

１、コロナを前提にしたビジネスモデルの構築

２、新しい人材の確保

３、サバイバル能力の向上

１、コロナを前提にしたビジネスモデルの構築
 

ブログでも何度も言っていますが世界は元には戻らない。

コロナが完全に終息するころには都心のオフィスは減り、出張も減り、営業、会議はオンラインが当たり前になっていると思います。

そして特効薬ができるまでは三密を回避し、三密の逆を行くビジネスを展開しないといけなくなります。

1日も早く、コロナがだらだら続いても売上が上がるビジネスモデルを作らないといけません。

２、新しい人材の確保

新しい人材を確保する必要があると思います。

自社を変革する中で新しいワークスタイルに対応できる社員やパートナーを確保することが必要です。（雇用でも業務委託でもどちらでも良いと思います。）

例えば、営業が対面からオンラインになった時には全く違うスキルが求められます。

コロナが終わったらまたお客さんのところに行って対面で販売しようなどと考えている社員はいてもらっては困るわけで、オンラインでどんどん顧客とつながって、オンラインでどんどん商品を提案できる人が必要になります。

つまり必要な人材が大きく変わるのです。

３、サバイバル能力の向上
 

スシローの水留社長が「今の状況が1年続いても経営はびくともしない。」と言っていました。

トヨタもコロナだろうが赤字にはなりません。

スシローもトヨタもサバイバル能力が極めて高いのです。

こうなったのは経営者が有事を想定した経営、売上が減ってもびくともしない経営をやってきたからだと思います。

今回の新型コロナウィルスが落ち着ていもまた別のウィルスが変異して同じ状況になるかもしれません。

そんな有事になってもびくともしない経営をしないといけません。

会社のサバイバル能力を高める。

それをやるのが経営者の仕事です。

大きく世界は変わった。

大きく変わった世界に適応し、再びウィルスが流行してもびくともしないサバイバル能力をつける。

またコロナは来るし、コロナ以外のウィルスもやってきます。

緊急事態宣言の解除、ここからが本当のスタートです。

コロナショックは多くの産業に波及しています。

最近食べたテイクアウトのお弁当から、厳しい業界の中でも２種類の経営者に分かれていると感じました。

じっと耐える経営者とチャレンジしている経営者。

テイクアウトは一見するとチャレンジしているように見えますが、既存のメニューを弁当に詰めているだけのところがほとんどです。

なぜそうなるかと言えば、コロナが終われば元に戻ると思っているからです。

とりあえずのテイクアウト。

会社近くにある大手居酒屋チェーンのお弁当をチャレンジしましたが、すごく残念でした。

既存のメニューをただ詰めただけ。

お店で体感できていた創意工夫は一切感じません。

ただ積み上げてきたブランドを棄損しているだけに思えました。

なんでわたしはこのお店のファンだったのだろう？とさえ思ってしまいました。

コロナが終わっても、もう飲みには行かないと思います。

一方で一食5,000円のお弁当を販売している店がありました。

いつもの客層に対していつものクオリティを届けると決めて、商品もお弁当用に開発していました。

コロナが終わったらお店にも行きたいと感じました。

またコロナが終わった後、人がお店に行く習慣がなくなったとしても定期的に顧客は買うと思います。

ターゲットとする客層の心を掴んでいると思います。

本気でアフターコロナでも売れるものを考えているか？

元に戻らない前提で経営をする経営者しかそれを考えることはできません。

本気でアフターコロナでも売れる商品を考えること。

これは飲食店に限らずすべての経営者がやるべきことだと思います。

コロナで何を変えたか？

経営者としての能力が試されていると感じました。

連日、雇用調整助成金がメディアで取り上げられていて事務所にも多くの問い合わせがあります。

この助成金はコロナショック等で売上が下がり、従業員を休ませた際の従業員への休業手当に対して国が一部助成をするというものです。

（詳しく知りたい方は5月15日の雇用調整助成金解説WEBセミナーへ）

雇用調整助成金はあくまでも経費の補填です。

助成金をもらえたとしても延命に過ぎません。

またどちらかと言えば向く業種、向かない業種があり、製造業のような在庫がためられる業種は使う価値はあります。

仕事量が減った際に少ない日数で作れるだけ製品を作り、後日、全員で休むことによって、受注した最低限の売上は確保しつつ工場の稼働費を下げて経費も最小化することができます。

サービス業にはこの助成金は活用しづらいです。

サービス業は在庫をためることができないからです。

飲食店は明日来るお客さんに今日料理を振舞うことはできません。

サービス業のようなサービスの即時性を求められる業種ではいかにお客さんの来る時間帯に店を開いてるかが重要になります。

サービス業で店を閉めれば売上の源泉を失います。

つまり休むことを前提とした雇用調整助成金では延命と呼べるかも怪しいくらいです。

何が言いたいかというと、多くの経営者がメディアで雇用調整助成金と聞くと皆が「雇用調整助成金を取らないといけない」となり申請に向けて動き出します。

しかし、本来やるべきは次の一手をどうするか考えることです。

恐らくコロナとは長く付き合わないといけません。

コロナの前のような世界は戻ってこないかもしれないという前提に立ってこれからの事業をどうするか考える。

もしかしたら答えは雇用の維持ではなく、雇用を辞めることだったりするかもしれません。

なんとなく従業員を休ませて雇用調整助成金をもらって耐えているだけでコロナショックを乗り切れるとは思えないのです。

助成金、補助金のことは一旦忘れてみる。

そしてこれからの事業をどうするか考える。

今やるべきは今の事業を遠くから俯瞰的に眺めること。

そして次の一手を考えることだと思います。

誰もが待ち望んでいるアフターコロナ。 

よく経営者の方から「コロナはいつ終わると思いますか？」と聞かれます。 

わたしは占い師でもウィルスの専門家ではないので全く分かりませんが、2年以上かかると思っています。

この「コロナはいつ終わりますか？」という質問には、いつになったら日常が戻りますか？

いつになったらうちの会社の商品・サービスは元のように売れますか？

 という真意が込められていると思いますが、わたしは新型コロナでなくなったコト、モノは基本的には元に戻らないと思っています。

例えば新幹線の移動。

コロナ以前は頻繁に東京や大阪に出張していましたが、コロナが終わってもまた行くでしょうか？

本当にリアルで会いたいと思わない限りお金をかけて新幹線に乗って出張にはいかないと思います。

また社員に以前のように出張させることもないと思います。

移動が無ければコストは減りますし、出張しないと売上が上がらないなんてことはないと会社も気づいたはずです。

その他にも経営者の会合、嫌いな上司との飲み会、飛び込み営業、全社会議、朝礼、出勤、説明会、オフィス、スーツ、紳士靴、名刺、FAX、ダイレクトメールとコロナによってなくなったコト、モノをあげれば切りがありません。

コロナによってなくなったコトやモノはコロナが終わってももう元には戻らないと思います。

何が言いたいかというと一度なくなったモノやコトはもう戻らないと考えて経営をすべきだということです。

これは一般の消費財も同じです。

コロナで要らないと認定されたものはコロナが終わっても売れません。

今を耐えればまた前と同じような日常が戻ってくる。

リモートワークを始めても、コロナが終わったらまた社員は会社に出社してくるんでしょ。

テイクアウトをやってもまたコロナが終わったらお店に来てくれるんでしょ。

いや、同じ日常はもう戻って来ない。

コロナによって世界は変わったのです。

コロナでなくなったモノ、コトはもう戻らない。

そう考えて前に進まないといけないのです。

全国で緊急事態宣言が出されました。

これにより経営はさらに難しくなっていくと思います。

このような逆境の中でリーダーが大事にすべき２つのことを書きます。

自分への戒めとして書いています。

１、先行き不安な時ほどトップは元気で明るく。

こういう時ほど社員は経営者がどういう行動をするか見ています。

コロナで「経営がきつい・・」、「ボーナスがでないかも・・」と言いたくなりますが、ぐっとこらえることだと思います。

経営が厳しいと聞いて前向きになれる社員はいません。

この難局をどのように乗り越えようとしているかを、笑顔で社員に説明できる経営者に人はついていきます。

２、「コロナだから、不況だから、不景気だから」と言い訳をしない。

業種ごとに事情はありますが、コロナだからと言うと頭の中がコロナに支配され思考停止してしまいます。

「コロナだからお客様は来なくて当たり前」から「コロナの状況下の中でお客さんにできることは何か？」と言った発想で、改めてお客様を真ん中において考えることが大切です。

人はピンチになったときに本性がでます。

ピンチの時に笑顔で明るくいられるか、ピンチの時に言い訳をしないか。

経営者として最低限の資質が備わっているか試されていると思います。

【おしらせ】

全国で緊急事態宣言が出されました。緊急事態宣言についてもまとめました。
詳細はこちら　緊急事態宣言時の労務管理

最近のコロナの感染者の推移を見ていて、経営のフェーズが変わったと感じます。

このところの感染者を見ているとコロナに感染しない経営から定期的に感染するのが当たり前の経営のフェーズに入ったと感じました。

経営者はコロナに感染しない対策ではなく、感染したらどうするかを考えていかないといけません。

どの企業もコロナの感染症対策は当然にしていると思います。

弊社も、先週から全社員に車通勤を強制し、満員電車を避けることにしました。

一部在宅から完全在宅勤務に向けて準備を進めています。

「在宅勤務ができるから良いよね」と言われますが、たしかに他の業種に比べればありがたいですが、問題点も多くあります。

在宅勤務ですが、誰でもかれでもできるわけでなく、仕事ができる人でないと難しいのが現実です。

普段から自分で考えることができない人や、一人で業務を完結できない人が在宅をすると生産性がかなり落ちます。

それでも在宅に取り組むのは社員の安全を考えてです。

会社ごとにできることは違いますが、その会社が出来るすべての感染予防を、多額の経費を使ってでもやり切るべきです。

社員は経営者がコロナの対策をどこまでやっているか見ています。

そして、今はこのコロナに感染しない経営から定期的に感染するのが当たり前の経営に移行すべきです。

人は希望的観測で行動してしまいます。

コロナにかかりたくないと思うとコロナにかからない前提で物事を考えてしまいます。

株を買う時に、株が上がってほしいと思うと株が上がることしか想像できなくなるように、人間は希望的観測が行動、意思決定の基準になる動物です。

コロナにかかりたくないと思えば思うほど、コロナにかからない前提の経営をしてしまいますが、経営者はそれでは駄目なのです。

従業員がどこかでコロナにかかるという前提で経営をしなくてはいけません。

感染したらどうやって事業継続するの？

感染したら売上は？

感染したら公表するのか？

などを事前に考えておくのです。

完全に経営のフェーズは変わりました。

感染予防から感染したらどうするかへ。

従業員が感染するのが当たり前になると思って経営する時期に来ています。

考えて考え抜いて社内に周知しておくべき。

社長が感染することもあるのです。

【おしらせ】
愛知県で緊急事態宣言が出されました。緊急事態宣言についてもまとめました。
詳細はこちら　緊急事態宣言時の労務管理

業績が非常に悪かった時のわたしの経営の師匠からのアドバイス。

師匠：「久野、業績が悪いなら経費を切れ！」

後日

久野：「やってみましたが、なかなか切れる経費がありませんでした。」

師匠（怒り）：「三流経営者は経費も切れん。売上を上げるのは難しい。でも経費の削減は経営者の意思決定次第でできるでしょ。経費削減の意思決定もできんようなクズが経営やるな・・」

師匠（たたみかけるように）：「この三流経営者！」

久野：「・・・」

この時の経験を元にこのコロナショックの中、経営者は経費削減をしたほうが良いと思いブログを書きます。

経営が厳しくなると経営者はこのままではじり貧になると思い売上アップを考えますが、これは間違いです。

大きな流れので小さくあがいても結果を変えるほどの力を生むことはできません。

傷口を広げるだけです。

それよりは耐えて時を待つことのほうが重要なのです。

そう、経営が厳しい時の定石はまずは「止血」です。

多くの人は経費削減などいつでもできると思っていますがやってみるとそうではありません。

いざやってみると年間契約など長期になっていてすぐに辞めれない。

また人間関係で始めた経費などは切りにくいです。

経営者の会合などを辞める時に「経営が厳しいので辞めます」と言うにはプライドがいります。

わたしがそうでした。

なかなかこの一言が言えず何か月も先延ばしにしました。

そして、電気料金やコピー代など当たり前のように払っている経費も見直すことをすすめます。

わたしは経費削減のコンサルティングをしている株式会社アクセスさんにお願いして結構な経費が削減できました。

「電気代なんて下がるの？」と言う経営者がいますが新電力を使えばほとんどの会社の電気代は下がります。

売上を上げるには、創意工夫や社員のがんばりが必要ですが経費の削減は経営者の意思決定でどんどん実行していけます。

反対に意思決定できない経営者は経費削減ができないともいえます。

今やるべきは経費の削減。

コロナショックの長期が予想される中、売上に影響ない経費は徹底的に削減し少しでもお金を残し生き延びることが大切です。

このままではじり貧になってしまうと起死回生を狙っている企業もいるかもしれませんがまず「止血」です。

大胆に経費を削る。

すでにやられた経営者も多いかもしれませんが、プライドを捨ててもう一度トライしてみてください。

経費を削れない経営者は三流です。

船井総研の社労士経営研究会で一緒に学ぶ社労士事務所7事務所と共同で、新型コロナウィルス感染症 労務対応丸わかりガイドブックを作りました。

下記の社労士事務所と弊社で共同で作成して、杜若経営法律事務所の向井弁護士に監修をお願いしました。

さくら社会保険労務士法人　竹内先生

社会保険労務士法人スマイング　成澤先生

社会保険労務士法人パーソナルサポート　田中先生

社会保険労務士法人Human Force　世良田先生

ふく社会保険労務士事務所大分・福岡オフィス　福先生

福岡社会保険労務士法人　村里先生

新型コロナウィルスの影響で世の中の状況は目まぐるしく変化してますが「企業としてどの様に従業員対応したら良いのか」については、全くと言って良いほど情報がなく、多くの経営者が頭を抱えていると感じています。

そんな中、「労務の専門家として何かできないか」という思いからこの労務対応丸わかりハンドブックを共同で作ろうということになりました。

従業員の家族に感染者が出たらどうするべきか？

従業員に出勤停止の指示を出した時の給与の支払いはどうするべきか？

新型コロナの流行に備えて就業規則はどうしたら良いのか？

会社として不特定多数の人が集まる集会・研修その他の催事を行ってもいいか？

外回りをしている従業員が感染したら労災になるのか？

などの労務のQ&A（42の質問）を一つの冊子にまとめました。

中小企業では、企業に与える影響が大きいにもかかわらず労務部門がない、相談する専門家がいないなどで対応が取れていないのが現状かと思います。

このガイドブックで皆さんの会社の問題が少しでも解決すれば嬉しく思います。

顧問先には印刷が完了次第郵送で送る予定です。

もう少々お待ちください。

また顧問先でなくても下記のサイトからお申込みいただければお渡しさせていただきます。

是非、ご活用ください。
（同業者、士業事務所からのご依頼はお断りさせていただいております。）

【近況報告】

下記の目標を持って毎日ツイートしています。フォローをお願いします。