とうかい見聞録　2021年

平素は格別のご厚情を賜り厚くお礼申し上げます。11月１日で事務所を開業して丸10年になりました。この日を無事迎えることができたのも皆様方のご愛顧の賜物とひとえに感謝申し上げます。本日は少し創業の時の話をさせてください。私は名古屋の大学を卒業して松坂屋という百貨店に勤めました。そこで外商という外回りの営業をしていました。多くの経営者と時間を過ごす中で、経営のお手伝いをしたい、自分も経営をしてみたいという思いが強くなり未経験で独立しました。

「会社を辞めて独立します。」といろいろな人に話をすると「うまくいかないから辞めておいたほうが良い」と言われる中、SMC税理士法人の曽根先生に「死ぬ気でやれば食うことくらいできる」という言葉に勇気づけられて独立を決意しました。

やるからには東海地区で一番になろうと思い「とうかい社会保険労務士事務所」という名前で事務所をスタートしました。当時、私が考えていたのは「人の3倍働く。とりあえず3年間は1日も休まない」でした。とりあえず3年間は1日も休まずやりました。開業する前の年に子供が生まれていたのですが、オムツも変えたこともないし抱っこした記憶もありません。（笑）。今思うと、もっといろいろ戦略的に考えてやれば良かったのですが、長時間働くということしか思いつきませんでした。ただもう一度起業するとしてもやはり私は「人の3倍働く」だろうな と思います。創業のきつい時期を超えられたのは長時間、人よりやったからだと思っています。

大学時代にテニスを教えて頂いた恩師から社会人になる前に「プロテニスプレイヤーはコートの上でお金を稼ぐ、そのためにコート外で筋トレしたり走ったりしている。」「仕事のプロであるサラリーマンで仕事外で努力している人がほとんどいない。お前はそうなるな。」と言われました。次の10年は経営のプロになれるように時間を積み上げていこうと思います。

今日まで私はお客様を成長させる、事務所を成長させる、社員を成長させるということにこだわってきました。まず自社を成長させることができなければ良い人材を雇うこともできないと思い、事務所の成長を求め、それと同時に社員を成長させたいと思ってやってきました。そうすればお客様の成長に貢献できると思ったからです。10年を振り返ってお付き合いさせていただいているお客様の成長に貢献できているかと言われると至らないことばかりです。もっと専門性を高め、対応するスピードを上げて、ご提案の数も増やしていかないといけないと感じています。

あらためてこれまで本当にありがとうございます。初心を忘れず、再度気を引き締めてお客様の期待に応えられるよう社員一同、一層の努力をしてまいります。こらからもどうぞよろしくお願いします。

社員に有給休暇を取らせることができていますか？２０１９年４月１日から、５日以上の有給休暇を取得させることが労働基準法上の義務となっています。法律が厳しくなるから有給を取らせないといけないという風潮にわたしは疑問を感じています。どうして有給が取れないのか？それは会社が悪いのか？社員が悪いのか？

わたしは与えられた年次有給休暇くらい取得すれば良いと思います。

しかし、多くの社員が取りづらいと言います。仕事で結果を出していれば会社は何も言いません。取りづらいと思っている社員は仕事への意識を変えないといけません。

今の時代、必要なことは自分が担当する仕事を“自分自身の課題”と主体的に捉え、強い情熱と責任感を持って取り組む姿勢だと思います。つまり”自分がこの仕事の“オーナー”だと思うことです。この仕事は”自分がオーナー”だと考えている人が休んでも会社は特に心配になりませんし何も言いません。

反対にこの仕事は”自分がオーナー”だと思っていない人は中途半端で、会社は休まれると心配で仕方ありません。

年次有給休暇の強制取得、社員が仕事を“自分自身の課題”と主体的に捉え、強い情熱と責任感を持って働いてもらう改革から２年半。

社長は社員に有給休暇を取らせられているでしょうか？取らせられていない社長は自立していない社員をまだ抱えている証拠です。

社員は「この仕事は自分がオーナーである」という意識で仕事に取り組めているでしょうか？有給休暇を申請して嫌な顔をされたなら自分の仕事を見直さないといけません。

本日は社員の問題意識についてです。
  よく「社員の問題意識」が低いなんてことが言われますがこの「問題意識」とは何なのでしょうか︖経営者の皆さんは今、この瞬間、問題意識高く仕事ができていますか︖
社長の教祖と呼ばれた経営コンサルタント一倉定氏の書籍「マネジメントの挑戦」にはこのように書かれています。

「問題とは、計画（標準）と現状との差である。」

売上が低い。社員の対応が悪い。これは単なる事象です。売上計画に対して現状の売上が足りていない、スタッフの対応レベルが会社の標準に達していないというギャップがあることではじめて“問題”になります。
問題は数字で表現された目標、計画、標準があれば数字でつかむことができ、より見え易くなります。だ か ら 多くの 会 社 は 、目 標 、計 画 、標 準 を 数 字 化 する の で す。
もっというと目標、計画、標準を数値化、具体化することは、会社の問題点を把握するためなのです。

高い目標を設定した瞬間に目標と現状との差が問題になります。

「社員の問題意識が足りない」という経営者がいますが、それは会社に高い目標、計画、標準がないのが原因です。目標、計画、標準がなければ、社員は現状を良くやっていると感じ、何も問題に感じません。問題意識など生まれようがないのです。
問題意識とは生まれるものではなく、経営者が作る高い目標、計画、標準が作り生み出すものなのです。社員の問題意識が低いのは経営者が悪いのです。

20年以上も日本の給与はあがっていないと言われています。

しっかりと儲けている企業では社員に還元ができていて、経営力が社員の給与に直結していることは言うまでもありません。その一方で、働く社員も気づかないといけないことがあります。言われた通りにやっていれば給料が上がっていく時代はもう終わっているということです。会社から言われたことを言われたとおりにできたとしても給与は上がりません。お客様から1日20,000円で頼まれたものを、20日間やる。売上は40万円。この人に払える給料は、普通の会社ならどれだけ多く払っても10万円です。この仕事をどれだけ一生懸命やっても、質を上げても10万円なのです。

もちろん、言われた事を、言われた通りにやる社員も、会社には必要です。現実的に、書類を郵送したり、書類を作ったりするそういう人は必要なのです。しかし、残念ながら、そういう社員の給料を上げることはできないのです。

上げてしまえば、会社は潰れてしまいます。売値は変わらないからです。

報酬が上がり続けるのは、一部の社員だけです。それは、自ら考え、自ら仕事を作り出す社員です。ずっと前に、稼ぎ方のルールは変わったのです。会社の指示通りにやれば、経験を積めば給料が上がる。それは高度成長期で物の値段がほっといても上がる時代の考え方です。会社の言われた通りに働くことは、会社にとってはありがたい存在です。しかし、現実的にはそれでは給与は上がりません。稼ぎ方のルールが変わったことに、気づいていないのです。言われたことをやれば給与が上がるというルールが崩壊しているということにです。

そして、最悪の場合には経営者自身もそれに気づいていないのです。親会社から言われたことを言われたとおりにやる、中小企業の経営者。中小企業の経営者が、親会社から、「うちの会社の言うことをしっかり聞いて素晴らしい。」と表彰されて喜んでいるとしたら、大問題です。

あなたが飲食店のスタッフで、毎日、遅刻をしないで出勤し、接客が丁寧で、調理もできて、盛り付けもきれい。でもお客様が増える方法を考えたり、来店をしたお客様の客単価をあげる方法を考えたりして、それを実行に移し、成果が出せなければ会社はあなたの給与を増やすことはできないのです。「社長、生活ができないので給与をあげてください。」よく聞くフレーズですが、まず稼ぐ力のない会社が悪いです。

そして、もう一つは社員自身が言われたこと、与えられた事をやるだけになっていないか？与えられた仕事をやるだけの社員に、会社は大きく給与をあげることは難しいのです。

多くの日本人の中にある「一人前になるのに3年かかる」と言った変な常識。ただ世界を見ると、こんなこと言っているのは日本だけです。海外では、大学を卒業した人間がすぐにバリバリ働いています。仕事の知識は会社に入る前にインプットしています。

会社に入ってまずやるべきは、最初にすべての仕事を把握することです。そして、その際のキーワードは「一気に、なるべく早く」です。仕事ができるようになるには、まず森を見るように仕事の全体を俯瞰的に見て、そこから葉っぱ一枚を見るように、一つ一つの仕事を深く理解することが大切です。だからこそ、まずは入った会社の全体像を一気にとらえることです。

そして、それを中国のような社会スピードが速いところで働いているイメージを持ちながら働く。それを日本でやるのです。

もちろん、事務だから、営業だからとか職種は関係ないし、社員だからパートだからもありません。何年も給与が増えない社員は、入った瞬間から自分はずっと会社から指示された仕事をやるのだという感じで目の前のことだけに一生懸命です。会社の全体像が見えない社員には高いレベルの仕事を望むのは難しいと思うのが社長の本音です。

入社してすぐなので当然分からないことも多いですが、それでも全体を把握しているのと、していないのとでは圧倒的な差が生まれます。とにかく一気に知識を得るために学ぶことです。

当然分からないことも多いですが、一度学んで、全体を把握してから仕事をはじめれば１年間ほぼ復習にあてられます。そしてそれを倍速でやるのです。

皆さんは入社してから会社全体を見る努力はしましたか？

弊社はコロナをきっかけにお客様の対応を原則リモートに切り替えました。全く会わないわけではないですが、95%はリモートでお客さんと面談しています。

リモートで弊社の何が変わったかというと移動時間が無くなったことです。お客さんのところへ1件訪問するのに、資料を印刷して車に乗って、打ち合わせしてまた帰ってくる。間にコンビニに寄ったり、食事をしたり・・。そんなことをしているとたった1時間の打ち合わせのために合計で４時間くらいの時間が必要になります。

それがリモートなら瞬時につながり、さっと終わります。

「なんだ、お前の事務所が楽になっただけじゃん」と思われるかもしれませんが、そんなことはありません。

空いた時間にスタッフはお客さんのために働けるし、品質を上げるために改善したり、新商品の開発をしたりします。 最終的には事務所のレベルが上がり、スタッフのレベルが上がり、お客さんに還元できます。

移動時間が無くなって改めて思ったのは、移動時間は休憩時間だったということです。車に乗って移動している、電車に乗って揺られている時間は休憩していただけで何もお客さんのために生み出していなかったなと確信しました。

１日 中 外 出して い た社 員に 対して コロ ナ の 前 は「大 変 だった ね 。」と 思って い ました が、今 は「休 憩 時 間 が多 い な 」と 思 って し ま い ま す。

コロナの前は移動時間に給料を払うのは当たり前だと思っていましたが、今は移動時間に給料を払いたくないし、自分も移動した分、役員報酬は返さないといけないと思っています。  リモートで顧客対応できない業種もあります。

  しかし、リモートで対応できる業種の経営者は、リモートに切り替える意思決定をしないといけないと思います。 リモートに切り替える最後のチャンス。  コロナが落ち着いたら、二度再びとリモートに変えるチャンスを失います。  社員の休憩時間を減らすタイミングは今しかないのです。

「生産性を上げろ」と言いますが、「御社の生産性はどうやって計測されていますか？」と聞くと無言になる社長がいます。わたしはどの業種でも共通して使える生産性指標は人時生産性だと思っています。
人時生産性は、人時生産性＝年間粗利÷従業員の年間総労働時間で計算できます。
年間粗利200,000,000円(2億)の会社の従業員の年間総労働時間が50,000時間だとすると人時生産性は4,000円となります。 人時生産性が4,000円だとすると、月平均160時間働く会社なら従業員の月の平均生産性（月平均粗利）は640,000円。 5,000円なら従業員の月の平均生産性（月平均粗利）は800,000円、6,000円なら従業員の月の平均生産性（月平均粗利）は960,000円です。
この数字の良いところはどこの会社でも同じように計測できることです。

人時生産性が4,000円を切っていると従業員に高く給与を払うことが難しくなります。
月の平均生産性（月平均粗利）4,000円の会社の社員が1年間で1,920時間（160時間×12か月）働いたとします。そうすると年間平均生産性（年間平均粗利）が768万円です。
社員に思い切って半分分配しても384万円しか払えません。
社会保険なども考えると平均年収は350万円もいかない会社になります。 

ここでわたしが伝えたいのは労働時間をしっかりと計測したほうが良いということです。 
生産性を上げろという社長に限って生産性の定義ができていないし、従業員の労働時間を正確に計測していません。生産性を上げたいなら、まず従業員の労働時間をデジタルツールなどを活用して正確に把握することです。 そして、粗利を最大化する。
粗利を増やしながら、粗利の伸び率よりも労働時間の伸び率を抑制する。 
そうやって生産性を高めていくのです。 
従業員の労働時間を計測できていない会社は生産性が見えていない会社といえます。 人時生産性が見えてない会社で働く社員の給与は絶対に増えません。 
生産性を上げるために労働時間を計測する。 
やれていない会社は今すぐやれる仕組みを作る必要があると思います。

少し前の本ですが「未来を見る力」に書かれていて印象に残った２つのことを紹介します。

1、【会社経営】優秀な人材をシェアするという発想が必要

終身雇用、年功序列といった日本型雇用は人口減少とは相容れません。こうした雇用モデルは、退職者数に見合った採用者数を安定的に確保できた時代の産物だからです。
では、どうするか︖
それは、若い人材の奪い合いをやめることです。
代わりに、発想を思い切って転換して、各企業が若手人材を「拠出」しシェアすることです。
多くの企業が協調してプロジェクトチームを創設し、有望な社員を出向させるような形で、裁量の大きな仕事を任せる。こうした形をとれば、優秀な人材が独立したとしても、業務提携の形でその能力を活用し続けることが可能になります。
実は大企業のほうが柔軟で「ONEJAPAN」という若手有志の団体があります。
パナソニック、NTT、トヨタなどの若手社員が企業の枠を超えてコミュニティをつくり、新たなサービスなどを生み出そうとしています。中小企業でもそういったことにチャレンジすることが必須になるのではないかと感じました。

2、【個人】未来は生涯学び続けることが当然になる

今後、雇用の流動化はさらに加速します。ビジネスにおける技術革新が加速する一方で、平均寿命は延びています。
こうした現実を考えると、「年齢に関係なく働いてほしい」と思われるような能力やスキルを年を取り過ぎる前に
身に付け、自分の能力を評価してくれる新たな職場にさっと移ると成功確率が高くなる社会になります。
そうした能力やスキルを持っているかどうかが未来を生き抜くうえで非常に重要になります。
定期的に自分のキャリアを棚卸しして、戦略を立ててみる必要があります。
人口減少時代においては、生涯学び続けることは誰にとっても当然のこととなります。
様々な仕事にチャレンジせざるを得ないし、次々に登場するビジネスツールヘの対応も不可欠となります。
働き方改革で早く帰れた。リモートで通勤もなく楽ちん。
終わったらすぐ一杯やろうではこれからの時代は生き抜いていけません。
すべての人が、今の仕事の延長で世の中から必要とされる人材であり続けることは無理です。
それは経営者も一緒です。定期的に自分のスキルを棚卸して足りないものを付加する。
定期的に新しいスキルを身に着けることが必要になります。

「未来を見る力」、この本は人口減少の日本で会社と個人がどう生き抜くかという本です。

そう遠くない未来、日本は超・超高齢化社会になります。
準備はできていますか？
不安な方は読んでみてください。

今日の見聞録は若い人に読んで欲しいと思って書いています。突然ですが、皆さんは自己研鑽していますか︖ リクルートワークス研究所「全国就業実態パネル調査2020」によると、昨年1年間に、自分の意志で、仕事にかかわる知識や技術の向上のための取り組み（例えば、本を読む、詳しい人に話を聞く、自分で勉強をする、など）をした労働者の割合は、35.7％という数字になったそうです。

つまり6割強の人が学ぶ習慣を持っていないということです。これからさらに働き方改革、在宅ワークが進み自由な時間は増えます。会社側からすれば、社員を拘束する時間は減少します。社員は自由に使える時間が増えますが、わたしは、その時間の使い方によって能力格差がさらに広がると思います。

自由な時間を何に使うか？
YouTube、Netflix 、昔と思えば娯楽も増え、時間を使うことは難しいことではありません。 ただ、そんな時代だからこそ、自社の若手社員、世の中の若い人には、勉強しない７割の先輩、上司を真似ることなく勉強してほしいです。 若手社員にやってほしい２つのこと。
１つは、仕事とプライベートを公私混同することです。
休みになったら仕事のことは完全に忘れて休日を楽しむのではなく、休日も仕事のことを考えてほしい。どうしたら、良い仕事ができるか︖稼げるか︖そのために何が足りないのか︖何をすべきか︖この思考の継続で経験値やスキルを身に着ける速度が上がります。
そして、もう１つは投資すること。投資といっても株ではなく、自分に投資するのです。年収の最低8%を自己の勉強のために使うのです。仕事に必要な書籍があれば買って勉強する。仕事に必要なスキルを身に着けるために、セミナーにでたり、必要なツールがあれば自腹で買う。 自分自身の成長のために、自分自身の仕事の成功のためにお金を使うのです。 イマイチぴんと来ないかもしれませんが、20代は自分に投資すること、仕事のために身銭を切ることで、将来、何十倍、何百倍のリターンが返ってきます。

将来、起業したり、自分でメディアを持ったり、フリーランスになったり、働き方も多様化していくと思いますが、何をするにしても経験とスキルです。
その経験とスキルを若いうちに身に着けることが大切だと感じます。そのために、敢えて仕事と私生活を公私混同するのです。 決して、公私混同は会社の利益のためではありません。
自分の利益のためなのです。

先日読んだ、アイリスオーヤマ大山健太郎会長の「いかなる時代環境でも利益を出す仕組み」についてフィードバックさせていただきます。

アイリスオーヤマの経営スタイルは「ピンチが必ずチャンスになる経営」で、なぜコロナショックでも業績が伸ばせたか分かる本でした。今のような変化の激しい時代は、昨日まで売れていたモノがある日突然全く売れなくなったり、あるモノが突然売れたりする時代です。このような時代はピンチも起きやすいが、突然のチャンスも起きやすいといえます。そのチャンスに対応するために、あえて稼働率を７割以下にしておく。これがアイリスオーヤマの経営です。多くの会社は「在庫は悪である」と信じています。そのため会社は、設備もギリギリ、倉庫もギリギリ、作業の人員もギリギリ。確かに利益は最も出やすいですが、人も設備も時間も余っていないので需要変動や変化に対応できません。これからの時代に必要なのは、商品チャンスロスでなく、ビジネスチャンスのチャンスロスをなくす仕組みです。多くの中小企業は「この製品を市場に投入すると売れるのはほぼ間違いないが、今の当社には余力がない」という状態がほとんどです。

今の時代はビジネスチャンスが泡風呂のように、あちらで勃興したり、こちらで勃興したり、そしてしばらくすると市場が突然消えたりする時代です。泡が見えてから、一から準備しても遅いのです。7割の稼働率にしておけば、「いざ拡販」というときに、「100％÷70％＝1.42」で、５割増に対応することができます。そんな経営をしないといけないと感じました。

中小企業がやるべきことはまず生産性の高い収益の柱を作ることです。そして次のステップで7割の人、時間、設備で稼働できる体制を作ることです。ただこれは簡単なことではありません。弊社の場合設備はないので人が経営資源です。そうなると労働時間の3割を余剰時間にしないといけないのです。社員が20人で1,800時間働いているとします。今は1,800時間×20人の36,000時間で今の売上を上げているとしたら、その7割の25,200時間で今の売上を上げないといけないわけです。そのような状態が作れなければ、今の変革の時代は乗り切れないというのがこの本が示唆するところだと思います。7割の設備、7割の人員で収益が成立する会社を創る。

これが現代の変化の激しい時代に求められる経営者の役割だと思いました。
そしてどこまでいっても生産性が大事なのだと思います。

今年は社員のキャッシュリッチ戦略について考えてみたいと思います。社員の手取りと言うことにフォーカスしていろいろ調べてみると私が社会人になった2003年ごろから考えても「ボーナスの社会保険料率アップ」、「配偶者特別控除の一部廃止」、「定率減税の縮小・廃止」、「子供の扶養控除の縮小・廃止」そしてこの間に10%弱上がった社会保険料などを考えると社員の手取りは激減しました。給与の額面年収700万男性（40歳以上、専業主婦の妻、15歳以下の子供二人）の場合、2002年ごろ587万円近くあった手取りは2017年には537万円くらいになっていて、15年で50万弱手取りが減っているという資料もありました。
経営者の仕事は、会社の方向を決めることと社員に1円でも高い給与を払うことです。しかし、この時代に社員の給与を増やし続けるのは難しいのも事実です。 昇給しなければ手取りはどんどん減ります。このような手取り減少時代に、経営者が業績アップ、社員還元の他にやらないといけないのは社員のキャッシュリッチ戦略です。 

具体的に何をやるかですが、外部のお金の専門家などを呼んで社員に資産運用のやり方を勉強する。税、社会保険、生命保険の仕組みを勉強する。企業型確定拠出年金、NISAなどハードルの低いものにチャレンジさせる。そして自分のお金を自分で守ったり、増やしたりできるようになってもらうのです。経営者なら誰しも雇った社員をできるだけ長く雇用してあげたい、社員に幸せになってほしいと思っています。しかし、一生面倒を見てあげることはできません。会社にいる間にお金の守り方、増やし方を知ってもらう。定年、転職などで会社を卒業した後も個人として強く生きていける力を身に着けてもらう。

今年は本業でしっかりと稼いで社員に給与を払う、休みも増やす。それと同時に社員がキャッシュリッチになる教育をしようと思います。興味がある経営者がいればご連絡をください。私と一緒にやってみませんか？