ジョブ型雇用とは？　導入のメリット・デメリットと従来のメンバーシップ型との違いを社会保険労務士が解説します。

長らく日本では、メンバーシップ型と呼ばれる雇用の形が一般的でした。今でも多くの企業で、このメンバーシップ型の雇用、人事制度を採用されているでしょう。
メンバーシップ型の特徴は、

メンバーシップ型がダメで、ジョブ型が今どきで良い、という単純な話ではありません。ジョブ型自体は、欧米で何年も前から導入されてきた仕組みです。本来、特段目新しいというわけではないのです。ただ過去からあるはずのジョブ型雇用を、あえて今、日本企業が取り入れるか検討するには、やはりそのメリット・デメリットは、しっかりと理解しておきたいところです。そのうえで、自社に適した運用はどういうものなのか、考えていきたいところです。場合によっては、メンバーシップ型のメリットとジョブ型のメリットを生かしたハイブリッドな制度があるかもしれません。

仕事が明確であることがジョブ型の最大のメリットです。企業からすれば、必要な仕事に人材をジャストにアサイン、配置できるため、無駄な人員を減らすことができます。メンバーシップ型では、従業員に対して仕事をアサインするので、場合によってはアサインする仕事がみつからない、というケースもあり得るのです。その点、ジョブ型は仕事が人材をアサインするので、余剰な人員がいない、というわけです。無駄な人員を削減できるというと、メンバーシップ型の企業からすると、なんだか冷たいようにも感じますが、人材のパフォーマンスを最大限に発揮できる方法ともいえます。働く人材にとっても、ジョブ型のメリットはあります。新卒一括採用で、企業に入社したものの、“営業”なのか、“経理”なのか、“総務”なのか、入社しないとわからないというものに抵抗感がある人も少なからずいるでしょう。色々な業務を経験できる、というのはメンバーシップ型の魅力ではありますが、“この仕事をしたい”という人材にとっては、ジョブ型の職務が明確な仕事とのほうがよい場合もあるのです。自分の望む職務を選べ、会社都合による部署異動や職種変更がありません。

さらに、ジョブ型は企業にとって賃金を適正化するために大きな効果をはたします。メンバーシップ型においては、年功序列・終身雇用といった社歴や等級に応じて賃金を支払う必要があるため、パフォーマンスが低い人材においても、ある一定程度の賃金が発生することになります。対し、ジョブ型においては、職務の責任範囲や期待目標が明確なため、それに応じた報酬を支払うことになるのです。もちろん、ジョブ型雇用においても、与えた責任範囲がこなせなかったり、期待目標をクリアできないといったケースが発生しないとは限りません。しかしながら、職務に対する報酬の定義がある分、評価がしやすいというメリットもあります。従業員にとっても、ジョブ型はスペシャリストになればなるほど、それに応じた報酬を手にいれることができるというメリットがあります。

ジョブ型雇用にはデメリットの一面もあります。長らく日本企業を支えてきたメンバーシップ型からの脱却は、そう簡単なことではありません。従来の組織マネジメントが根本から変わることでもあります。企業の持つ風土や文化といったものは変化するものとして考えなくてはなりません。ジョブ型雇用は、仕事内容や責任範囲を明確に定義するので、仕事の成果が重要視されます。従来の会社への忠誠心といった日本企業の感性のようなものは薄くなっていくでしょう。仕事さえ完遂できれば、あとはOKということになりがちです。個人主義的な仕事のやり方にシフトしてしまう可能性が非常に大きいでしょう。

また、従業員自身の「自分の仕事はここまで」というものが明確になりますので、いままで誰かが知らずにやっていてくれたというような仕事は宙に浮いた状態になるかもしれません。そのような仕事は、ジョブ型雇用を機に一掃してしまおう、という割り切りをするか、浮いた仕事を職務として再定義するかといった作業も発生します。企業にとって、ジョブ型雇用を導入するということは、緻密に仕事の内容を定義しなおす必要が生じるのです。

メンバーシップ型に慣れ親しんだ日本企業にとって、ジョブ型へのシフトはかなりの準備と体力が必要となってきます。なんとなく導入してみよう、、は失敗の落とし穴にはまります。そもそもジョブ型雇用を導入するには、仕事の定義はもちろんのこと、定義された仕事内容、期待する成果が果たせているかをマネジメントや評価する人材も必要となってきます。ジョブ型を導入したのはいいけれど、運用していく人材が従来のメンバーシップ型の考え方から切り替えが進まないと、ジョブ型への移行が難航することになるでしょう。

とはいえ、実際に導入を始めている企業も多くあります。どのような取り組みをしているのか参考にしてみてはいかがでしょうか。

【ニトリ】
全社でジョブ型雇用を一斉に導入するのではなく、ジョブ型を適用する従業員と適用しない従業員をわけて運用する仕組みを取り入れています。スペシャリストとゼネラリストを両輪で活用していこうという意図がみられます。

【三菱ケミカル】
幹部社員、管理職にジョブ型の導入をスタートしました。社内公募制で企業に必要な職務を定義し、応募を募ることで、従業員自ら希望する職務に応募できるよう制度を整えました。

【カゴメ】
等級制度を年功型から職務型への移行を進め、実力主義の制度へと変更、管理職以上には業績や評価と連動した報酬制度へと体制を変えています。