教育・研修ブログ(1)

2018.04.23 教育・研修ブログ 久野勝也

世界のスピードと勉強。

最近、深圳と上海、ニューヨーク、ボストンに行って感じたことは、世の中が変わるスピードは、日本人が考えるスピードよりもずっと速いということです。

多くの日本人の中にある、日本の伝統的な文化なのか、時間をかけて知識や経験を積んでいく。

1人前になるのに3年かかると言ったへんな常識。

ただ世界を見ると、こんなこと言っているのは日本だけです。

海外では、大学を卒業した人間がすぐにバリバリ働いています。

仕事の知識は大学時代にインプットしています。

会社に入ってまずやるべきは、最初にすべての仕事を把握することです。

そして、その際のキーワードは「一気に、なるべく早く」です。

仕事ができるようになるには、まず森を見るように仕事の全体を俯瞰的に見て、そこから葉っぱ一枚を見るように、一つ一つの仕事を深く理解することが大切です。

だからこそ、まずは入った会社の全体像を一気にとらえることです。

そして、それを中国の社会スピードを感じながら働く。

それを日本でやるのです。

もちろん、事務だから、営業だからとか職種は関係ないし、社員だからパートだからもありません。

例をあげると恐縮ですが、多くの会社の一般職で就職する社員は、入った瞬間から自分はずっと一つの場所で事務仕事中心だという感じで、日々目の前のことだけに一生懸命で、会社の全体像は見えるわけもなく、高いレベルの仕事を望むのは難しくなってしまいます。

そしてスピードも全く意識していません。

せいぜい、隣の席の人より早くやろうくらいのものです。

入社してすぐなので当然分からないことも多いですが、それでも全体を把握しているのと、しないのとでは圧倒的な差が生まれます。

とにかく一気に知識を得るために学ぶことです。

当然分からないことも多いですが、一度学んで、全体を把握してから仕事をはじめれば1年間ほぼ復習にあてられます。

そしてそれを倍速でやるのです。

世界のスピードについていくために、新卒も中途も、そして何より経営者こそ仕事の知識は一気に、すぐに手に入れなくてはならないと思うのです。

これは現実に早いとか遅いとかではなく、まずそう思うことから始めるのです。

2016.09.12 教育・研修ブログ 久野勝也

中途採用者の仕事

今回でブログも175回目の更新です。

そして今週9月16日金曜日に小牧支店をオープンします。

拠点を出すのに合わせて、年内に4人の新しいメンバーが加入します。

応援いただけると嬉しいです。

ブログの本題ですが・・

中途で入社した社員がやるべきこととは何でしょうか?

新卒ではありません。中途社員です。

「1から頑張ります」ではいけないのです。

会社の基本的なルールを素早く理解して、そして会社の売上に早い段階で貢献するのが中途社員の役目です。

ビジネスマナーを習うとか、新聞を読むように指導されるとか、そんなことは新入社員の時にやっておくことですし、転職する前にやっておくべきことだと思っています。

もちろん会社は教育しますが、基本の確認です。

では、中途社員が注力すべきことは何か?

生産部門(売上を上げる部署・直接部門)と非生産部門(間接部門)によって違いますが、生産部門であればとてもシンプルです。

中途の新人がやるべきことは次のいずれかです。

『自ら売上を上げる』か、『売上を上げれる人のサポートをして、その人にさらに売上を上げてもらう』かです。

『自ら売上を上げる人間』はかなり優秀です。

『売上を上げれる人のサポートをする人』のレベルは本当にまちまちです。

単に仕事を手伝えば良いのではありません。

単に仕事を手伝うのなら、新人でもできるのです。

やるべきことは、会社の売上のしくみをしったうえで、売上を上げれる人のサポートをするのです。

サポートとは売れる人間の時間を最大限まで増やしてあげることです。

売れる人間の仕事を因数分解して、変わりにできそうなことをどんどんやっていく。

ポイントは、早い段階で、会社の売上の上がり方を知ることです。

そして、どの商品が売りやすか?利益率が高いか?成約率が高いか?会社としてどの商品を売りたいのか?

そういったことをしっかりと理解するのです。

そのうえで売上を上げれる人の、売上を上げる時間を最大化するサポートをして、その人にさらに売上を上げてもらうのです。

中途採用した人間が、入社1か月も経って、会社の年間の売上も知らない、1番売れている商品も知らない、1番売りたい商品も知らない。

そんなことがあるのなら、きっと良い仕事はできていないはずです。

経営者が教える必要はありません。

中途社員は頃合いを見て必ず聞いてくるか、調べるからです。

採用して1か月以上の社員に、「うちの会社の年間売上高はいくら?」くらいは聞いてみてください。

もし答えられないなら、相当な教育コストの覚悟が必要です。

2016.01.25 教育・研修ブログ 久野勝也

社員を育てるために経営者がやるべきこと ~師匠の教え~

社員を教えても育たない?

「教える」を辞書で引くと、「知能や技能を身につけさせる」「自分の知っていることを教える」と書いてあります。

一方「育てる」は、「手間をかけて養い成長させる。子どもを育てる」といった説明がなされています。

仕事における「教える」と「育てる」は大きく意味が異なります。

いろいろな組織の管理職が部下に教えてはいるけど育てていない、育っていない。という現実。

仕事における「教える」と「育てる」

「教える」は、知識を教える、技能を教える、物の道理を教えるなど。

「育てる」は、子供を育てる、才能を育てる、人格を育てる、価値観を育てるといったように使用されます。

人は自分で成長していきます。

裏を返せば、自分を成長させるのは自分でしかないのです。

会社の思う通りに、育っていくことはまずありません。

それは、育つのは自分自身が育っていくからであり、会社にできるのは育つ手伝いだからです。

では会社の役割はなんでしょうか?

経営者の役割はなんでしょうか?

社員が育つ場を提供することだと思います。

研修やセミナーを受講させる。

様々な仕事にチャレンジさせる。

その結果、5人に1人なのか、10人に1人なのかは分かりませんが社員が自分の力で育つのだと思います。

経営者ができるのは育つ手伝いです。

師匠の曽根先生は次のように言っていました。

「一流の経営者で社員研修・社員教育に投資しない人を見たことがない。三流の経営者は社員研修・社員教育を費用だと考える。」

2015.10.06 教育・研修ブログ 久野勝也

教えると育てる!

教えると育てる!

部下を教える。部下を育てる。

似ているようで全然違う意味です。

辞書で調べると

「教える」・・知識・学問・技能などを相手に身につけさせるよう導く。

「育てる」・・能力などが伸びるように教え導く。手を掛けてやったり、教え鍛えたりして、一人前として通用するまでにする。

とあります。

部下に仕事を教えることと部下を育てることは全然違うのです。

ただ多くの中小企業の管理職がやっているのはどちらかといえば、部下を教えているだけではないでしょうか?

組織を大きくするうえで大切なことは、人を育てることがとても大切ですが、もっといえば人を育てることができる人に育てる。

これがもっとも大切なのだと思います。

どうしたらそんな部下を育てられるのか分かりませんが、教えると育てることの違いはよく分かります。

「子供を育てる」というように、「部下を育てる」とは、部下の現状を理解し、部下の成長した未来の姿を想像して、そこにいけるようにサポートすることです。

そして何より、部下が将来どうありたいか??

上司はこのことを知ることが大切です。

部下が甲子園に行くような大きな目標を描いているなら、本気で部下のことを厳しく叱ったりしないといけません。

つまるところ、上司が部下を育てるための第一歩は、部下がどうなりたいのかを知ることから始まるのだと思います。

そして、その目標を高いところに置かせるのも上司の役目なのだと思います。

叱れない上司、

それはほとんどの場合、部下の目標を知らないことがほとんどなのです。

叱るべき場面で叱らない、部下が本気で甲子園を目指しているのに、そのくらいで良いよと言っているようなものなのです。

最近、そんなことを思うのです。

2015.08.04 教育・研修ブログ 久野勝也

「1:1.6:1.6の2乗」の法則

8月3日から中途で2名の社員を採用しました。

今日は1日中研修でした。

大企業と違い正直研修に多くの時間を割くことができませんが、教育でやれることはやっていきたいと思います。

先日、船井総研の創業者の船井幸雄さんの本を読んでいるとこんなことが書いてありました。

「1:1.6:1.6の2乗」の法則です。

作業効率と動機付けの関係性をルール化したものが「1:1.6:1.6の2乗」の法則だそうです。

人は、他人から強要されてイヤイヤ動いた時の作業効率を1とすると、納得して行った場合の作業効率は1.6倍になり、さらに計画から参加するなど自ら率先して行った場合の作業効率は1.6の2乗(=2.56)倍になるという法則です。

人間は強制されるのではなく、自主的・主体的に行動したほうがモチベーションは上がり、その結果、仕事の精度や作業効率が上がるというものです。

昼から弊社の石黒がガイダンスをしていましたが、一貫して伝えたいのは「仕事を通じて自分がどんなふうになりたいか?」ということです。

「この仕事をしたら自分がどうなるか」が分かれば、自主的・主体的に行動することができます。

つまり内側からやる気に満ちて、仕事を楽しめるのです。

一方で「自分がどうありたいか?」がない社員には、会社はモチベーションを上げるための様々な外的なしかけをしないといけません。

会社を通じて自分が「どうありたいか?」、それを持っている社員の作業効率は1.6の2乗(=2.56)倍だそうです。

つまり圧倒的に成長できるのです。

2015.05.22 教育・研修ブログ 久野勝也

伸びる人、伸びずに終わる人

多くの会社の研修をしていて、伸びる人と伸びない人がいます。

その決定的な違いはなんでしょうか?

やる気があるとか、頭が良い?。

当然、そういう要素も重要だと思います。

でも、私は最近こんなふうに思うようになりました。

それはまずは『スピード』だと思っています。

その人材が伸びるかどうかの鍵は『スピード』なのです。

もっと分かりやすく言うと『受け入れるまでのスピード』です。

例えば社員研修を通じて、いろいろ新しいことにチャレンジさせたり、新しい提案をしたとします。

ほとんどの人はまずは抵抗します。

今までやってきたことを否定されたり、変えるのが嫌なのです。

しかし、自分の価値観をいとも簡単に脱ぎ捨てて吸収していく人がいます。

こういう人は間違いなく伸びます。

言われたことをとにかくやってみる。

ただ素直に・・。

そうなんです。

やってみてうまくいかなければ辞めれば良いのです。

でもほとんどの人は何もやりません。

マラソンで言えばスタートから一歩も出ていない状態です。

それでは、ゴールしたり、体力がついたりすることすらないのです。

仕事で言えば、伸びるはずがないのです。

そして、もっと悪いことに本人はスタートしていないことに気づいていないのです。

つまるところ、伸びるかどうかは素質よりも、『考え方』なのです。

 2015.05.08 教育・研修ブログ 久野勝也

未来塾2期生修了式

4月10日にご支援をさせていただいている株式会社松田電機工業所の1年間の社員研修の修了式をしました。

この研修は、未来塾という名前です。

今回はその2期生の修了式です。

この研修を通じて、メンバーは各自考えていろいろな改善にチャレンジしたりします。

また、各自、毎月1冊ビジネス書を読んで、全員の前で本についてのスピーチをしたりします。

本当にメンバー全員、1年間努力したと思います。

『チャレンジ性のある人材を育てたい。』

『しくみで勝って、人で圧勝する!』

そんなことを社長と約束してこの研修をはじめたのを覚えています。

『 固定概念を打ち破ること。』

それがこの塾で大切にしていることです。

『仲間と一緒に様々なことにチャレンジする中で、自分の可能性を知る。』

そんな経験のきっかけを作れたら良いなと思っています。

この仕事をしていて、やはり人の成長を感じることが一番楽しいです。

塾生の成果を見て、自分ももっと頑張らないといけないなと思います。

社員の成長を感じる瞬間

新型の商品を開発した時でも、最新鋭の機械を入れた時でもなく、社員が大きく成長したと感じるときにはじめて会社の未来が見えるのだと思います。

未来塾2期生の皆さん、ありがとうございました。

自分自身も、この1年間一緒にチャレンジできた1年でした。

3期生も楽しみです。

2015.04.14 教育・研修ブログ 久野勝也

どんな家をつくるのか??

4月12日(日)の中日新聞にトヨタ自動車の新卒の研修が1年間になったという記事がありました。

去年まで5か月だったものを1年に延長すると言うことでした。

トヨタの社員は1日にしてならず・・

『40年近く勤めるのだから、急いで配属するよりも、いろいろ経験させた方が良い』

トヨタの回答でした。

中小企業の 教育どうでしょうか?

最悪の場合はこんな感じです。

配属された初日から働かせる。

もっと最悪な場合は、全員が手一杯で、面倒を見る人すらいなく「とりあえずそこに座ってこの資料を読んでおいて」という。

その結果、会社の歴史も知らない、マナーも分からない、挨拶ができない社員を作りだしてしまう。

新入社員が育たないのは、どう考えても経営者の責任なのです。

勝手に育てと言いたくなるがそんなことは言ってはいけないのです。

教育もしていない新入社員に「空気を読め」とか、「自己研鑽で勤務外でも勉強をしろ」とか

そんなことが勝手にできると思ってはいけないのです。

何もトヨタのように長く研修しろとは言っていません。

ただ、中小企業の経営者も最低でも1か月は研修をしないといけないと思っています。

そして、仕事のやり方を学ぶのはもちろんですが、大切なことは仕事への考え方を教えることです。

多くの経営者が思っていることは、毎日少しづつで良いから社員に成長してほしいと思っているはずです。

そのために、欠かせないのはやはり、こだわりや努力なのです。

時間をかけて少しずつ成長していく。

毎日、ほんの少しずつ、でも決して手を抜かずに、確実に前進する。

こういう人には誰も敵わないのです。

小さな水滴が年月を積み重ねることよって岩に穴をあけてしまうように。

水滴に勝つのは簡単です。

でも年月に勝つのは容易ではありません。

中小企業の経営者は少ない投資で、すぐに役に立つ人材を欲しがってしまいます。

たいした教育もしていない人材・・それは例えるなら藁の家です。

大きな投資で、時間をかけて少しずつ人を育てていく。

そうやって完成するのがレンガの家です。

トヨタのような鉄筋でできた家は作れないまでも、耐震性能を備えた少し良い住宅なら中小企業も作れるのです。

社員の教育とは、家づくりのようなものなのです。

長い年月をかけてレンガ造りの家を作る覚悟がない経営者は、人を採用してはいけないのです。

2015.04.03 教育・研修ブログ 久野勝也

デッドラインを決める

今日は仕事の考え方についてお話します。

わたくしの師匠や尊敬する社長を観察しているとある共通の習慣が見えてきます。

それは仕事ができる”一流”ほど仕事にデッドラインを引いています。

デッドラインとは、仕事で「何を/誰が/いつまでに」終えるのかを明確化することです。

そして仕事ができる”一流”ほど、部下に仕事のデットラインを引かせています。

具体的にいつまでにやるんだと決めさせることがリーダーの役割ともいえるのです。

デッドラインを引くと、その日に終えなければならない仕事が明確化になり、必死になって効率を上げるよう自主的に時間の使い方を考え、努力するようになります。

仕事を緊急度と重要度の2軸で分類すると、

①緊急度が高い、重要度が高い

②緊急度が高い、重要度が低い

③緊急度が低い、重要度が高い

④緊急度が低い、重要度が低い

一般社員は放っておくと、緊急度の高い①と②の仕事ばかりをして手一杯になってしまいます。

上司は部下の③と④の業務にデッドラインを引く、時に引かせる必要があるのです。

経営者、管理職の方はできているでしょうか?

そして、最終的に取り組むべきことは、会社を挙げてすべての仕事にデッドラインを設けることです。

単に「仕事を早くやれ」というだけではダメです。

デッドラインを意識的に前倒しすることが、業務の効率をどんどん向上させるのです。

特に”一流”は、些細な仕事ほどデットラインを設定しています。

本当に忙しくなったときに、ほっておいた③④のつまらない仕事に時間を取られたくないのです。

”一流”は自分の仕事にデッドラインを引ける人、つまり「何を/誰が/いつまでに」を決めることができる人。

そして、部下に「何を/誰が/いつまでに」を部下に決めさせることができる人なのだと思います。

あなたの会社のリーダーにデッドラインの概念がありますか?

2014.11.14 教育・研修ブログ 久野勝也

日新塾第1期生の修了式

11月7日金曜日、研修の支援をさせていただいている愛知県新城市にある松栄電工株式会社様で日新塾第1期生の修了式をしました。

「日新塾」とは、月1回の社員研修の名前です。

研修は次世代のリーダー排出を目的とし、読書をしたり、スピーチをしたり、仕事に対する考え方、リーダーシップを学びます。

多くの会社で、社員研修をしていますが、研修で見違えるほど変化する人がいます。伸びる人の特徴はやはり次の3つだと思います。

①素直 ②勉強好き ③プラス思考 ではないかなと思うようになりました。

研修の中で、松栄電工チャレンジアワードというのをしました。これは各人が2か月ほどでできるプロジェクトを考えて実践の成果を発表するのですが、全員がしっかりと取り組んでいました。その中でも優勝の原田さんと準優勝の橋本さんのプロジェクトがとても素晴らしかったです。短期間の中ですごい成果だったと思います。修了式ではその表彰式をしました。

1年の研修は一旦終わりましたが、みなさんと研修で習ったことを継続することを約束しました。そして大量の宿題を出しました。半年後にまたフォローアップの予定です。

そして今月から日新塾の第2期生が始まります。楽しみです。

松栄電工さんのすごいところは社員の教育に力をいれているところです。仕組みで勝って、人で圧勝する。人の差別化こそ最強の差別化だと思います。

2014.08.25 教育・研修ブログ 久野勝也

売れる営業マン・販売員を作る研修の提案

当事務所は、会社の社員研修を支援しています。

そのプログラムの一つに売れる営業マン・販売員を作る研修があります。

今日はそれを少し紹介します。

例えば、あなたが車のディーラーでお客様に車を売る時に、お客様にどういったアプローチをしますか?

こちらから積極的に話しかける、いやとにかく話を聞く、まずは雑談をする、いきなり商品説明をする。

といった具合にいろいろあると思います。

研修ではソーシャルスタイル理論というものを使います。

デビット・メリルという人が提唱した理論ですが、簡単にいうとお客さんを見た目で4つのタイプに分けます

タイプA エクスプレッシブ

タイプB エミアブル

タイプC アナリティカル

タイプD ドライビング

そして、そのタイプ別に営業や販売のアプローチを考えるということをやります。

例えば、このソーシャルスタイル理論によって、お客さんをアナリティカルなタイプだと判断したとします。

(訓練したら、5分ほどでその人がどのタイプかを仮定することができるようになります。)

このアナリティカルなタイプは、形式や理論を重視して物を買う傾向にあります。

そうした場合に、営業マンや販売員は、車の販売であれば数値根拠や機能面などを論理的に説明する必要があります。

この手のタイプには、感情的に訴えてもなかなか買いません。

逆に当初の分類でエクスプレッシブなタイプだと思えば、商品説明も大切ですが、営業マン、販売員の人柄や熱意を売っていく必要があります。

ところでなぜこんなことで、営業や販売の成績が伸びるのでしょうか?

小手先では?と思う人も多いと思いますが。

営業も販売もやったことがあるのでよく分かります。

それは、売れる販売員、売れる営業マンの共通点は、売れた理由と売れなかった理由が分析できているからです。

お客さんがどんなタイプだと思い、どんなアプローチをして、どんな売り方をしたかを振り返る力が必要なのです。

営業や販売をしていると、びっくりするくらい売れる時があります。

上司から賞賛を浴びたりするのですが。

しかし、営業をはじめたころそんな経験を何回しても自信が持てませんでした。

それはなぜ売れたか、なぜ売れなかったのかが分からなかったからです。

営業や販売で売れるようになるということは、いろいろな手法をもって自分のプロセスを振り返る力をつけることでもあるのです。

このソーシャルスタイル理論は、営業や販売のほんの一部のヒントですが、けっこうおもしろいですよ。

著者 久野 勝也 (くの まさや)

■社会保険労務士法人とうかい 代表
■株式会社ダイレクトHR 代表

多岐にわたる社会保険労務士の業務のなかでも、採用に関する業務を得意とする。

希望の人材像の設定の仕方や場面別での応募媒体の設定方法、企業を成長させる人材の見分け方など、実践的な採用戦略を指導している。

2018年には採用支援専門会社を立ち上げ、中小企業の成長を人事労務の面から支えている。

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