経営ブログ（2）

お客さんの方を向いて働くとは、当然のことです。

しかし、会社単位で考えると、とても難しいことです。

会社組織が、顧客視点で一致することは難しい。

特に会社が大きくなればなるほどそれは難しくなっていきます。

会社というたくさんの人が集まっている集団の中では、会社の利害と個人の利害は必ずしも一致しないからです。

会社というバスに乗っている1人の人間にとって最も大切なことは何でしょうか？

給与、家族、待遇、役職、趣味、余暇、バカンスと人それぞれです。

いろいろな会社を見ていて「わたしにとって、会社の成長が最も大切だ」という社員はほとんどいません。

現実的には個人の利害を会社の利害に優先してしまうのが現実ですし、当然です。

現実の会社では、個人の利害を土台に、課の利害、部門の利害が優先されていくからです。

本当はお客さんにとってこのほうがベストなのに、今これをやると課が大変だからやめよう。

などと言ったことがどんどん起こるのです。

また時には、会社の中で新商品の提案をしていて、ある人がＡが良いと言い、ある人はＢが良いと言ったとします。

そうすると、ほとんどの人は争いが嫌いなので、Ａ＋Ｂの商品を作ってしまいます。

顧客視点に立てば絶対にＡであるはずなのに。

会社は顧客を選んだ時から顧客視点を持たないといけません。

お客様がどんな思いで商品を買ったのか？何を期待して商品を買ったのか？

これは絶対に忘れてはいけないのです。

弊社は会社の成長を本気で支援する会社です。

この思いを社員が共有できてなければ、顧客視点は生まれようがありません。

この思いを本当に共有できているか、本気で人の成長に関わるということは、自分自身も成長しないといけません。

多くの会社の失敗から学ぶこと、会社が大きくなるにつれてどんどん会社の理念が薄まっていくこと、そして顧客視点が失われていくことです。

やはり、最後は、社内で思いをいかに共有できるか、そしてそれが経営者の仕事なのかもしれません。

そんなことを強烈に感じた1日がありました。

小さなリスクを常に抱えている事。

経営者も社員も、それが一番大事なのです。

リスクを失くすことによるリスク。

それこそが最大のリスクなのです。

経営には、リスクを伴います。

全くリスクを負わずに勝負をしない経営者も見かけます。

出来ればリスクは負いたくない。

自然な事です。

リスクを回避するためにどうすればいいのか？

大きく分けると次の２つの方法に分かれます。

ひとつはリスクの無い選択をし続ける事。

もうひとつは、あえていくつかのリスクに挑む事です。

リスクを負えば、すべてを失うこともあります。

小さなリスクが引き金で倒産や自己破産につながることもあります。

多くの人は、リスクを避けようとします。

リスクがあるほうを常に選ぶような生き方をしているとしたら気違いです。

反対に、リスクの低い選択をし続けたらどうなるのでしょうか？

経営者は安定した経営を、社員は安定した人生を送ることができるのでしょうか？

これだけ、IoT、ビッグデータをはじめとしたイノベーションが、産業を破壊的に変えているのに、会社も個人も１年前と全く同じことをしているとしたらどうなるのでしょうか？

今、できること、今、価値があることが、１年後もそうであるか分からないからです。

会社が倒産することもあるし、事業内容は当然に激変します。

もし、リスクを取らずに生きてきたならば、変化に対応出来なくなってしまいます。

変化について行くためには自分自身が変化するしかありません。

しかし、変化することには、大きなリスクを伴います。

だからリスクを避ける人は変化を嫌います。

その結果、変化できないという、更に大きなリスクを背負い込む事になります。

なんでもリスクを取れば良いのではなく、社員も会社も必ずリスクを取らないといけない時があります。

99人が右に行くといっても、1人だけが左に行くようなそんな選択が必要です。

全員が右に行くような選択をすれば、そこには絶対に変化はありません。

誰一人リスクを背負わない組織や、全てのリスクを回避しようとする組織には未来がないのです。

リスクなきところに変化はなく、変化なきところに成長はありません。

小さなリスクを常に抱えている事。

経営者も社員も、それが一番大切なのです。

リスクを失くすことによるリスク。

それこそが最大のリスクなのです。

今回のタイトルとは関係ありませんが。９月１６日に小牧に支店を出します。

現代の経営においてロジカルシンキングはとても大切な要素です。

前に働いていた会社でもしきりに言われていました。

「ロジカルに考えろ！」と・・

ロジカルに物事を考えることは、人と話したり、誰かを説得するためにはとても大切なスキルです。

現代の経営において、ロジカルに考える力が必要です。

それと同じくらい、たぶん、これはそんなに間違っていないと思うのですが、ロジカルを疑うことも重要です。

何が言いたいかと言うと、例えば、ある市場、もしくはある地域で全く展開されていないビジネスがあって、自社の実績、優位性などを加味して、参入すれば十中八九うまくいきそうだとします。

社長はそこでの市場を分析し、計画を立てて、よし間違いなく成功しそうだと思い、市場参入したとします。

しかし、同時期に同業や大手企業が10社以上参入を考えていたらどうでしょう？

一瞬で市場は飽和し、失敗の可能性が一気に高くなります。

仮に計画の時点ロジカルに考えて、同業の参入を知っていれば当然うまくいくのですが、そんなことは通常無理です。

大切なことは、人が構築できる「ロジック」は、その人が集められる情報の範囲でしか構築できないことです。

人が集められる情報には限りがあるのです。

これを受けいれることが案外できていないのです。

特にベテランの経営者や過去に大きな成功を収めている経営者のほうがこの傾向が強い気がしています。

本当に成功している経営者の多くは、

『自分の認識がそんなに信用できるものなのか？』

『人間に現実を認識する能力がそんなにあるのか？』

と自分に頼らず、一見ロジカルでなく、非合理的な決断をしています。

多くの経営者は過去の経験や自分の持っている情報をもとに合理的な判断をしますが、これだけ時代の変化が速いので、自分が持っている認識すらも誤っている可能性を常に考慮に入れた上で意思決定をする必要があります。

どれだけ過去に大きな経験をしていても、人が持っている情報が不確実だということをしっかりと認識し、時に全員が左に行ったとしても右に行くような決断も必要です。

時代の流れが速く、不確実な時代であることをしっかりと認識し、自分の判断や経験が正しいと思いこんではいけないのです。

この世の不可実さ、非合理的なものを許容し、「わからないことはわからない」ことを理解できるか、

将来的に新しい情報が得られるであろうことを考慮にいれた上で、一定の論理的な矛盾や不確実性をあえて許容しながら意思決定を行うことができるか。

これからの経営に大切な要素の一つだと思っています。

いろんな経営の本を読んでいて、こんな経営者は、経営者として向かないらしい。

それは次の３つのタイプです。

１、リスクを全く冒さないタイプ

（人を増やすこともお金を使うこともためらうので会社がまったく大きくならない）

案外、このタイプの人は多いです。人も雇わないで経営と言えるのかも分かりませんが、とにかく採用投資、設備投資に消極的です。

あらゆる決済がとにかく遅いのが特徴です。

２、変化を嫌うタイプ

（既存の勝ちパターンで勝負し続けようとしてジリ貧になっていく）

新しい投資もしなければ、チャレンジもしません。

経営者なのに、変化を嫌う同じようなメンバーとばかりつきあっていて、やらない理由を見つける集団を形成します。

３人がついてこないタイプ

（性格が悪く自分勝手で社員がどんどん辞めていく）

性格が悪い？自分に思い当たることばかりです。

人間性を高める。

そして何よりも、経営の勉強をするべきです。

わたしができているかといえばそんなことはありません。

ただ、これからやります。

弱点を克服します。

できるはずです。

話はそれましたが、経営とはとてもシンプルに考えると、お金を使って人を雇い、人を動かすことによって収益を上げることです。

だからこそ、お金を使えることと、人を使えることの両方が必要とされるのです。

すごくシンプルです。

年収1,000万の給与を払ってもその社員が1500万の利益を上げ続ければ良いのです。

でも何が難しいか？

採用面接でわたしは年収500万円の価値があります。500万くださいと希望を言ってくる社員がいたとします。

しかし、この社員が本当に年収500万円以上の収益をもたらすか分からないのです。

１年目もたらしたとしても、時代の変化に対応しながら、給与以上の価値をもたらし続けるかが分からないのです。

解雇することも給与を下げることも許さない労働基準法という統一ルールの中で、社員に給与以上の最終利益をあげてもらうことと、それを継続してもらうことが経営なのです。

高い給与を払って、その人に給与以上の価値を提供してもらう。

つまり3,000万円払っても、4,500万円の最終利益をもたらす社員を雇えば良いのです。

つまり3,000万円払っても、4,500万円の最終利益をもたらす社員をになるように教育すれば良いのです。

つまり3,000万円払っても、4,500万円の最終利益をもたらすビジネスモデルを作れば良いのです。

とてもシンプルなのです。

しかし、それがHARDなのです。

最近、衝撃を受けたことはやはり日本の生産性が低いということです。

労働生産性…主要７か国では最下位です。

ギリシアとそんなに変わらない・・

日本の企業は、ホワイトカラーが８割と言われています。

製造現場などのブルーカラーの生産性の向上はけっこう取り組んでいるのではないでしょうか？？

弊社の顧問先でも、現場の生産性はかなり意識しています。

かたや一方で事務部門の生産性アップにはあまり取り組んでないように思います。

売掛債権の回収や請求書作成、在庫管理など”ブルーカラー的な定型業務”をホワイトカラーがやっています。

もともとホワイトカラーの考え方は、事業の戦略立案、商品開発などの高い付加価値のある業務なのです。

さらに悪い事に、最悪のケースでは経営者が請求書を発行したり、経理の入力、給与計算などをしています。

本来、経営者やホワイトカラー、正社員と呼ばれる人たちは、定型業務ではなく、クリエイティブな非定型業務をやらなければなりません。

ホワイトカラーであれば、高い給与に見合うだけのクリエイティブな非定型業務で付加価値を生んでなければならないのです。

まず企業としてやるべきは、定型業務はかたっぱしからアウトソーシングです。

経営者が多くの業務をアウトソーシングができていない理由は簡単です。本業で稼ぐ自信がないからです。

定型業務を捨てて、時間が自由に使える状態にある時、本当の稼ぐ力が図られます。

経営者が会合を辞めて、ゴルフを辞めて、飲み会を辞めた時に、その経営者の仕事に高額な役員報酬をもらうだけの価値がなければ、経営者失格です。

特に多治見の商圏を見ていると、書類は手渡しだといけないとか、未だに現金集金をしてたり、全近代的な商習慣が未だに残っています。

そんなことに時間を使うなら、もっと自社の商品磨きに使うべきだと思います。

少々、過激なブログですが、本気で会社の価値をあげることがこの時代を生き抜く唯一の術だと思っているのです。

このまま多治見がどんどん衰退していくのが嫌だし、日本がどんどん世界に負けていくのが嫌でなだけです。

２０５０年、世界の重心予想です。

このままだと本当にこんなふうになってしまいます。

たとえば、あなたが営業マンだとして、去年と全く同じノルマで、同じノルマを達成したら良いと思っていたらたぶん稼げない社員だと思います。

同じお客さんを回って同じような営業をしてくる。

ほっておけば、同業が営業をかけてく顧客を奪われたり、新規の顧客を開拓できていなければ、数年後に行き詰まる。

何も営業だけではなく、事務の仕事も全く同じで、昨日と同じ仕事を、昨日と同じスピードでこなす。

ほとんど価値はありません。

時代はどんどん変わっていって、業務効率ソフトや人工知能が発達しています。

ほっておけば機械に頼んだほうが早いということになってしまいます。

ネットでアウトソーシングすることもできるのだから、もはや社内で少し仕事ができるくらいではずっと仕事があるなんてことはないのです。

「昨日と同じ仕事をする」＝『平均点』

日本は経済成長していません。むしろマイナスです。

その国での平均点の仕事は相対的には赤点です。

昨日と同じ仕事しか与えられてないと思うかもしれません。

しかし、仕事というのは、自分で見つけるものです。

まずは、与えられた仕事をする。

これをAとすると、このAの仕事をするのはあたりまえです。

そのうえで、Aに加えて、自分なりのやり方で新たにBの新たな仕事や仕事の新たなやり方を考えだして、「A＋B」の仕事としないといけません。

少し話は変わりますが、年金は今後どうなると思いますか？

という質問を良く聞かれます。

その時に必ずこう話をしています。

年金の前提は年４%の経済成長、年４%の定期昇給、出生率２%が達成され、運用利回り５%が確保できれば大丈夫ですと。

答えは分かりませんが、前提が間違っていることは間違いありません。

厚生年金保険は、障害や死亡に関する保険の手厚さはすごいと思います。

しかし、年金に関しては、それに頼って老後の資金計画をたてるのは危険すぎます。

では、どうするか？

若い人に貯金をしろと言っているわけではなく、まず仕事ができるようになることだと思います。

６５歳をすぎても仕事ができる人に仕事は集まってきます。

A＋Bの働き方。

やはり時間で働くのではなくて、1時間あたりの仕事の価値をあげることです。

経営者としては、この意識を持った社員をどう作るかです。

やり方はまだ分かりませんが

採用でも人が集まらず、店舗閉鎖にまで追い込まれる。

こんなお店がこれからどんどん増えていきます。

こういう会社の待遇はそんなにもひどいのかと言われるとそうでは無かったりします。

ブラック企業かといえば一概にそうともいいきれません。

顧客のために安く商品を提供する。

それを追求してきたのに、ひとたび信用を失えば一瞬にして、顧客も従業員も離れていく。

それもまた事実です。

急成長している企業、

確かに待遇は良くない。

しかし、それはブラックと呼ばれる根本的な要因ではないと思います。

待遇よりも重要な事は、経営者の価値観ではないかと勝手に思っています。。

社員一人ひとりの収益を拡大しようと思っているかどうか、そこにブラックとそうでない会社を分ける境界線があると思います。

そうであってほしいと思っています。

極論を言うと会社の利益を増やす方法は二つしかありません。

「社員一人あたりの利益を増やすか」、「社員そのものを増やすか」です。

社員一人ひとりが２倍の利益を上げてくれれば、会社全体の利益は２倍になります。

もしくは、社員一人あたりの利益が同じであっても、社員数を２倍にすれば会社の利益は２倍になります。

「社員一人あたりの利益を増やすこと」を選択すれば、社員の能力をアップさせるために、社員に様々な要求をし、時に厳しいことも言わなくてはなりません。

叱ったりすることも必要です。

考えたり、勉強させたりもしなくてはいけません。

短期的には長時間労働になったりするかもしれません。

ただこの選択には夢があります。

社員の給与を増やしたり、生産性をあげれば休みを増やすこともできます。

では「社員そのものを増やすこと」を選択するとどうでしょうか？

安い給与でたくさんの人を採用して、たくさんの人に仕事をこなしてもらう。

確かに社員の教育は必要や嫌なことを言わなくても良くなります。

「社員一人あたりの利益を増やすこと」と「社員そのものを増やすこと」とは極論を言えば会社の収益は同じはずです。

会社の収益は同じなのに、社員の側から見たら全く違います。

でもその思いを経営者が社員に伝えることはとても難しいのだと思います。

綺麗な言葉とかそういった方法ではなく、やはり結果を持って実感させることしかないのだと思います。

社員が能力をアップしたことを実感する。そして生活が豊かになるとか休日が充実するとかそういったことを実感できる会社。

一人当たりの収益が増えなければ、 社員の待遇は一生変えようがありません。

これでは、社員からブラック企業と呼ばれても仕方がないのです。

思いは違ってもブラック企業なのです。

経営者が社員の待遇を良くしたいと本気で考えているのなら、一人ひとりの生産性を上げるより他方法はないのです。

そして、それを考えるのが経営者の役割だと思います。

現時点で社員のためにやっているとか言っても、やはり結果がすべてなのです。

そんなことを考える毎日です。

船井総合研究所の研修で差別化の８要素というのを教えてもらいました。

中小企業が勝ち残っていくためには、差別化が必要です。

そしてその差別化をしていくために注力していく分野を決めなくてはいけません。

差別化をするのに、やるべきポイントは下記のとおりです。

影響力の高いものから

戦力的差別化要素
①立地　　　⇒アクセスの良さ
②規模　　　⇒売上・従業員・実績
③ブランド　⇒知名度

戦術的差別化要素
④商品力　　⇒商品種・在庫数・種類数
⑤販促力　　⇒HP・チラシ・DM
⑥接客力　　⇒接客・接遇、電話対応
⑦価格力　　⇒低価格～高価格の幅
⑧固定客力　⇒継続購入を勧める仕組み

なるほどと思います。

そして、考えれば考えるほど悩みます。

①から③の要素は簡単には変えることができません。

ではどうしたら良いのでしょうか？

本当はすべて高めたいと思います。それでも、今の人員、資金、能力を考えてどこかに絞らなくてはなりません。

ではどうするか？ですが。

全部やってしまうとどれも中途半端になり差別化にならないのです。

今期は

④の商品力と⑤の販促力に絞りこみました。

すこし話は変わりますが、中小企業が選ばれる理由はどこにあるのだろうかと思うことがあります。

もし、明日、自分の会社がなくなったら少しは困ると思いますが、うちの会社でなくてはいけない理由はあるのだろうかと考えると悩みはつきません。

経営の師匠の曽根先生から、「お客様が自分の会社に頼む理由」を考えてくる宿題を出されました。

このことがしっかりといえれば、必ず売れるはずなのです。

そしてこれを言えることが圧倒的な差別化なのです。

「なぜ、お客様がうちの会社に頼むのか？」

ただ闇雲に目の前のことをこなしているだけでは絶対に見つけられないのです。

脳みそがちぎれるほど考えないといけないのだと思います。

ソフトバンクの孫社長は、起業する前に１年以上、何をするか考えたらしいです。

５年後、１０年後を見据えてもっともっと考えないといけないのだと思いました。

起業することはそんなに難しいことではありません。

本当に難しいのは、成長を続けながら、会社を１０年、２０年・・１００年と続けていくことなのだと思います。

やはり１００年企業はすごいと思います。

それは、３世代の人に選ばれ続けた企業だからです。

やるからにはそんな会社を創りたいと思います。

そんなことを思いました。

中小企業なのだから、育児休業なんてとれるはずがない・・

多くの中小企業の経営者がこう言います。

正直、多治見という田舎では、インフラ、保育園、経営者の意識、社員の意識といろいろな問題があり、育児をしながら働くことに圧倒的にハードルが高い気がします。

先日、採用の仕事で前職の後輩（子育てをしながら名古屋の会社で働く女性）と、一緒に仕事をする機会があって、やはり確信したことがあります。

会社がしっかりと育児のサポートをしてあげれば、女性社員は高いパフォーマンスを発揮するということを・・

一般に企業では女性のほうが優秀です。それは、女性のほうが就職活動で内定をもらうのが厳しい傾向にあり、同じ新卒の場合でも、女性のほうが高い選考基準をクリアしている可能性が高いからです。

何が言いたいかというと、この人口減少化で人を確保するのが困難な時代に考えていかないといけないことは『女性の労働力』です。

『子供を産んで育てることができる会社』

実は中小企業こそ、こういったことに力をいれていかなくてはいけないのではないのかと思うようになりました。

そこで、やるべきことはこんなことかなと思っています。

１つめは経営者側にあります。

そもそも、高卒や大卒の子を採用した時点で、その人の将来に責任を持つといっているようなものなのだから、子育てをしながら働ける制度を作ること。社員が働きながら結婚して子供を産んで育てることができる会社を作る覚悟を持つことです。

多くの中小企業の経営者は、出産＝退職勧奨です。

その割に経営理念には、社員を幸せにすると書いています。

経営理念に共感して入った女性社員からしたら詐欺です。

そしてもう一つは働く側です。

入社する前の時点から、結婚するまでの腰掛けのような就職ではなく、生涯、その会社で働く気概を持って入社することです。

そして、育児をしながら働くまでに、時間＝成果ではなく、仕事の質と価値をあげて短時間で価値をもたらすことができるようになる必要があります。

この二つが揃わないと、中小企業では育児をしながら高いパフォーマンスを上げることは不可能だからです。

だから、まずこうすれば良いのです。

採用の場で、『会社は育児をしながら働ける環境を提供します。ただ、現時点で結婚しても、子供が産まれても、この会社でずっと働こうと思っていないとすれば応募しないでください。でも、ずっとこの会社で働こうと思うなら絶対に幸せにします。』

と・・

明らかに時代は変わったのに、変わらない者がある。

新聞も読まない、勉強もしない、一部の不勉強な中小企業の経営者の頭の中。

そもそも『女性社員の意識が低い』のではなく、そんな経営者が高かった女性社員の意識を長年かけて下げているのだと思います。

スキルを磨いても基本的に給与は増えません。

これはあたりまえのことです。

しかしながら、多く人は必ずこう言います。

『去年よりも仕事が早くなったので、仕事ができるようになったので給与を上げてください。』と

例えばあたながコンビニの店員だったとして、レジ打ちが早くなり、品出しが上手になり、商品の点数を多く覚えたら時給は上がるのでしょうか？

答えはNOです。

じゃあどうすれば時給が上がるのか？？

それは当然、本来やるべき業務をやりきる。なるべく早く。

そして、空いた時間を使ってどうしたらお客さんが来るのかを考える。

どうしたらお客さんが１点でも多くの商品を購入してくれるかを考えるのです。

そしてそれを実行することです。

そうやって売上があがれば、間違いなくオーナーはそのスタッフの時給を上げざるを得なくなるのです。

去年をよりも仕事ができるようになったのだから給与を増やしてくれと言うのではなく、去年よりも売上や利益に貢献している社員は勝手に給与が上がるのです。

それが給与をあげる唯一の方法なのです。