経営ブログ（８）

今、株式会社そうごうさんで雇わない経営の支援をしています。

 

えっ？社労士なのに雇わない経営？と思われたかもしれませんが、今雇っている社員を業務委託に変える仕事ではありません。

 

新しいプロジェクトを業務委託という雇用ではないスタッフの力を借りて成し遂げていくというお手伝いです。

 

株式会社そうごうさんは「そうごうページ」という地域に特化した電話帳広告を全国で発行している会社です。

 

今回、この電話を刷新して新たに「ウラオモテのある電話帳」（葉山限定）というものを創刊します。

 

この「ウラオモテのある電話帳」とは表紙からめくると「会社やお店のことが好きになるようなお話」を読むことができ、裏表紙からめくると「困ったときにすぐに役立つ情報」を知ることができるというものです。

 

 

その取材や原稿作成をする業務委託のスタッフを募集します。

 

そうごうさんはその業務委託契約のスタッフの職種をapian(エーピアン)としました。

 

まちを実らすミツバチになるという思いでこの名前になりました。

 

 

仕事によっては経営の視点からみて雇用より業務委託のほうが良いこともあるし、仕事をする人にとっても雇用より業務委託のほうが良いケースはあります。

 

経営において雇用だけが答えではない。

 

わたしはその会社とその会社に関わる人が、最も幸せになる方法で働けることが良いと考えています。

 

弊社にとっても新しい取り組みであるそうごうさんの雇わない経営のご支援をしっかりやっていきたいと思います。

 

また報告します。

【お知らせ】

新型コロナウイルス対応のためのガイドブックの作成に着手しました。
顧問先の皆様にお届けします。
また、今回、顧問先以外の方にも予約いただければ配布をすることを決めました。
今のところ追加配布の予定はありません。
顧問先以外の方でも興味があればご登録ください。完成は3月中を予定しています。

 

【セミナーのご案内】

コロナショック。

 

経営者につきつけられたこの課題はあまりに重い。

 

コロナショックが、半年で終わるのか、1年なのか、1年半なのかは誰にも分かりません。

 

ただ一つだけ言えることはコロナは必ず終わるということです。

 

人類は過去あらゆる病気に打ち勝ってきました。

 

そう、人類はコロナという問題を必ず解決する。

 

それだけは確かです。

 

大切なのは経営者が必ず終わるコロナウィルスに対してどう立ち向かうかです。

 

経営者がこのような状況の中でも対処療法ではなく根本から変革すると決意しているかどうかです。

 

先日、ある経営者と話をしていたら「コロナだから働き方改革とか言っている場合ではない」と言っていました。

 

そんなことはありません。コロナで働き方改革がなくなったわけではありません。

 

働き方改革は生産性の低い会社を日本から淘汰する改革です。

 

最低賃金を増やし、有給休暇を強制し、同一賃金とパートの給与を上げれば生産性の高い会社でない限り会社は潰れるのです。

 

コロナを対症療法で乗り切っても、働き方改革がそれを許しません。

 

それに多くの業界では変革期を迎えています。

 

例えば社労士業界で言えばデジタルガバメントという社労士の独占代理業務が無くなる大変革が数年のうちに来ます。

 

コロナが来ようが来まいが、変化できない会社はただ潰れるのを待つだけになります。

 

そして、ほとんどの企業がそうなのだと思います。

 

今の時代、10年後も会社が絶対に存続していると言い切れる経営者はほとんどいない。

 

コロナの件で金融機関でお金が借りれても、経営の根本を変えて生産性を上げられなければ会社が終わります。

 

反対に今、経営の根本に向き合えばコロナが収まったあと立ち直りも早くなります。

 

事業の根本を見直す。事業、モノ、ヒトについても聖域なき改革をする。

 

コロナを好機と捉えて、会社を変えることができるかが経営者は試されているのです。

 

そしてピンチの時こそ経営者の手腕が問われていると思います。

 

わたしも含めて、残るべき価値がある経営者か試されます。

 

有事のリーダーの最も大事な条件は、決断力があることです。

 

次々、来る問題をどんどん決めることができるか問われています。

 

情報が十分にある平時ならどんな経営者でもそんなに判断を誤らない。

 

ただ今は有事。数少ない情報、経験、直感を生かしながら様々な決断をしていかなければなりません。

 

そして、このような状況になると優秀な経営者とそうでない経営者は明確になります。

 

ダメな経営者は他社が何をするか観察して動かない。いや、足がすくんで動けなくなる。一見、動かない作戦を取っているように思えるがただ決めていないだけ。決める力が極端に弱いのです。

 

今回のコロナショックで、あらゆる組織のリーダーの力がテストされることになります。

 

コロナショックは必ず終わる。

 

捉え方を変えて、経営者が決断し前を向いている企業は、コロナを止んだ時に大きな差をつけることができます。

 

もしかするとコロナショックは神様が与えてくれた会社を変える最後のチャンスかもしれません。

 

経営者は前向きに捉えてこの難局を乗り切るしかないのです。

 

※追記
新型コロナウイルス対応のためのガイドブックの作成に着手しました。
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2020年3月の日経トップリーダーを聴いていたら、ブランドファーマーズ・インクの安田佳生さんの講演が収録されていました。

 

その中にあった「競わない経営」について書きたいと思います。

 

「競わない経営」の反対は「競う経営」ですが、「競う経営」とは、誰もが欲しがりそうなものを速くたくさん作ったり、世の中で流行っているもの多くの人に届けようという経営です。

 

「競う経営」ではビッグデータが物を言います。どの商圏にどんな年齢層がいてなどなど。

 

ただ「競う経営」が苦しいのは、仮にその商圏でベストな商品を見つけても、たいていそこにはとてつもなく力を持った企業がいてとても勝てません。

 

「競わない経営」が狙うのはニーズが顕在化していないマーケットです。

 

まだそこにないマーケットを自分で作ってしまうのです。

 

例えば、人が就職するときには、多くの人は今ある仕事から選ぶと思いますが、新しい仕事を自分で作ってしまうようなイメージです。

 

わたしが新しく仕事をはじめるなら、社労士の経験を生かして、福利厚生ソムリエをやりたいですね。

 

安田さんが講演の中で、「人は過去買ったものを机の上に並べてみると9割はいらないもの」と言っていました。

 

たしかにそうだなと思います。

 

お客さんは単に損得で買うわけではない。

 

満員電車で有名な山手線に、休みの日にわざわざお金を出して乗る人がいる。

 

山の手線が大好きだからです。

 

世の中には、山の手線に限らずそういう人がたくさんいるのです。

 

そう考えると本当に大切なことは売れそうなものを売るのではなく、自分が欲しいものを作るということなのです。

 

安田さんが伝えたかったことは、多くの会社が自分の会社の役割は何かと考えたときに、売上が大きいことや、今やっている事業で一番儲かっている事業と思いこんでしまっているが本当はそうではないということです。

 

本当に大切なのは何をやったら会社の価値が最大化できるのか？なのです。

 

それがほとんどの会社はできていないのです。

 

その理由は、多くの会社は自分の会社を客観視できていないからです。

 

本来、会社がやるべきは、会社がどんな得意があって誰のどんなところに役に立てるかを真剣に考えることです。

 

そして、それをもとに商品を作る。

 

次にそれを買いたくなるように、お客さんに見つけてもらう仕組みをつくる。

 

そうやってマーケットを創出することです。

 

そこには、競争がありません。

 

この安田さんの講演を聴いてうちの事務所はどうだったか考えました。

 

思いっきり「競う経営」をやっています。

 

ただそんな中で「競わない経営」も少しづつ実践していました。

 

【わたしたちの「競わない経営」の実践】

 

以前、安田さんとミンワ（ミンワブック）という商品を作りました。

 

わたしの強み、わたしたちの会社の強みは経営者との距離が近いこと、そしてわたしたちは経営者の涙が出る話、苦労を誰よりも知っていることです。

 

経営者の物語にフォーカスして、その物語の力で社員や顧客を集めようと考えたのが「ミンワブック」というストーリーブックです。

 

ミンワを作ると、会社のブランドが上がり、採用力が上がり、社内の一体感が高まります。

 

 

物語の力を経営に活かすというコンセプトのこのミンワブックはまだ日本で誰とも競争していません。

 

相見積もりを取られることもないし、他社に負けることはありません。

 

ミンワブックを扱っているのはうちの事務所しかいないので。

 

事務所もミンワブックを作って活用しています。

 

昨日もこのストーリーブックを読んで採用面接に来てくれた人がいました。

 

過去、この本を読んでお客さんになった人もいます。

 

安田さんの言う「競わない経営」。

 

日経トップリーダーを聴きながら、「競わない経営」の大切さを実感しました。

 

中小企業が取るべきは戦略は「競わない経営」だと思います。

 

是非、一度日経トップリーダーの安田さんの講演を聴いてみてください。

 

 

【お知らせ】

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本日も新型コロナウィルスの話です。

 

景気への影響など経営者の心配事は後を絶ちません。 

 

前回のブログでも書きましたが、このような状況のなかでも経営者は行動することが大事です。

 

周りの足が止まっている時に、どれだけ経営者が動きを止めずに新しいチャレンジをすることができるかでコロナウィルスが終息した後の業績が大きく変わると信じています。

 

そしてもう一つやっておくことは幹部に経営者マインドを植え付けることです。

 

経営者マインドの有無は今のような非常時により顕著に現れます。

 

経営者マインドの反対はサラリーマンマインドです。

 

わたしもサラリーマンのころはサラリーマンマインド全開でしたので良く分かります。

 

百貨店に勤務していたのですが、雨が降ればお客さんが減るし少し楽になるかなんて思って仕事をしていましたし、リーマンショックが来た時でさえ、これで営業のノルマが達成できなくても上司が許してくれるのではないかなどと考えてしまってました。

 

しかし、経営者は新型コロナウィルスだろうが、給料を払わなければいけませんし、家賃も下がりません。

 

新型コロナウィルスを言い訳には出来ないのです。

 

会社が潰れたらすべて経営者の責任です。

 

ほとんどの経営者は借金も個人保証をしています。

 

経営者はそのような逃れられない環境で生きています。

 

だからこそ、経営者マインドは

 

①いかに早く再開するか？

②どうやったら、違う方法でいつもと近いレベルで稼げるか？

③別の方法で売上を上げられないか？

④再開後リカバリーするために、今できることは何なのか？

 

と

 

一方でサラリーマンマインドは、

 

 

①仕事が減って楽になった、休みが増えた

②リモートワークで楽になった。

③会社から補償はもらえないのはおかしい。

 

 

といった感じです。

 

すべての従業員が経営者マインドを持つことは難しいと思いますが、せめて幹部にはこの経営者マインドを少しで良いので持ってもらう。

 

当然、最後に責任を取るのは経営者ですし、経営者がすべての責任を負います。

 

これからどれだけ続くか分からない新型コロナウィルスに立ち向かうために、今この時期に幹部とマインドを共有しておくことは非常に大切ではないかと思います。

 

まだやっていない経営者は、是非、幹部会議を開いてください！

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連日コロナウイルスの話題で持ちきりです。

 

今後の景気への影響など経営者の心配事は後を絶ちません。特に製造業などで製造現場の一人が感染していたということになれば操業停止なども考えなければならず経営者の方々は非常に緊張感のある日々を送っていると思います。

 

そんな状況のなか、この新型コロナウィルスを経営者がどう捉えるかが重要です。

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先日、NEWS PICKSのHORIE ONEで堀江貴文さんが「同じ出来事でもポジティブに捉える人もいればネガティブに捉える人もいる。その一つの要因に体力がある。身体が強い、体力がある、健康な人は物事に対してポジティブに捉える傾向があり、その逆だとネガティブになる傾向がある。」とおっしゃっていました。

 

それを聞いて経営者にとって体力、健康は必須だと思いました。

 

体調不良・健康不安は、意思決定にも大きく影響します。

 

体調が悪いときは目の前の病を治したいという短期の思考に頭が支配され、長期的な意思決定をするのが難しくなります。

 

そして、体調不良だと騙されやすくなります。

 

体調が悪い状態は人にとっては最悪の状態でありその状態からは回復するしかありません。何もしなくても良くなるしかない状態なのに、そのタイミングで怪しいサプリメントなどをすすめられると、あたかもそれが身体に良いと思い込んでしまいます。サプリメントが効いたのではなく自然に体力が回復しただけなのです。

 

体調が悪いとそんな判断も冷静にできなくなるのです。

 

時代の変革期、経営者は変革をポジティブに捉えていろいろなチャレンジをしていかなければなりません。

 

それなのに不健康な状態だと細かいことが気になりすぎてチャレンジに対して後ろ向きになります。何より自分に自信が持てないから決断してもブレてすぐにやめてしまいます。

 

不健康な状態で今の経済戦国時代を勝ち抜けるほど甘くないのです。

 

だから経営者は常日頃から体調を管理し、身体を鍛えないといけないのです。

 

同じ出来事でもポジティブに捉える人もいればネガティブに捉える人もいる。

 

その一つはやはり体力。

 

身体が強い、体力がある、健康な人は物事に対してポジティブに捉える傾向があります。

 

そう考えれば経営者は自ずと身体を鍛えて体力をつけないといけないのです。

 

わたしも鍛えようと思います。

 

【お知らせ】ツイッターをはじめました。

はじめた理由　「ツイッターは社長の失業保険」

 

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2020年2月14日時点　　フォロワー数　  109　

【目標】
2020年6月30日までに　フォロワー数　1,000　

わたしの成長（フォロワー数の増加）を楽しみにしていてください。

 

人を雇用する以上、会社は成長し続けないといけません。成長しなければ社員の給与を増やせないからです。

 

よく現状維持という社長がいますがわたしは最低の発想だと思っています。

 

現状維持の会社はいつか必ず潰れます。

 

働き方改革で毎年マーケットの労働条件が引きあがっていくので、現状維持の会社はいつかブラック化し、最後には亡くなってしまいます。

 

ただ、現状維持にはもっと悪いことがあります。

 

それは現状維持の会社は、社員を成長させることができないことです。

 

どういうことかというと、現状維持の会社の仕事には変化がありません。

 

世の中はどんどん進化しているのに、昨日と同じことを繰り返しているうちに、仕事の価値はどんどん目減りしていきます。

 

現状維持会社で同じ事を5年くらい続けて、いざ会社が嫌になって辞めようと思っても、その仕事の価値は5年でほとんどんなくなっているので転職も難しくなります。

 

現状維持の会社は、社員を雇っているようで実は失業状態にしているのです。

 

優秀な人材は、現状維持の会社にいたら自分が腐ると気づくのですぐ辞めてしまいます。したがって現状維持の会社には仕事ができない人だけが残ります。

 

現状維持会社の社長が「うちにはろくな社員がいない」と言いますが、社長が事業を成長させる能力がないから社員が成長していないだけなのです。

 

本来、社長がやるべきは、会社を成長させ会社の成長過程の中で社員に新しい仕事にチャレンジさせることです。

 

人生100年時代を強く生き抜くためにはスキルが必要です。だからこそ社員に成長の機会を与えることが大切なのです。時には社員が成長しすぎて独立したりしていくこともあります。でもそれは喜ぶべきことなのです。

 

現状維持の会社は、社員の成長の機会も奪っています。

 

これから時代は一気に変わります。

 

成長するか？現状維持か？

 

現状維持で良いと思ったら人を雇用してはいけないのです。

 

だから、社長が現状維持と言ったらアウトなのです。

 

【お知らせ】ツイッターをはじめました。

はじめた理由　「ツイッターは社長の失業保険」
 

 

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2020年1月15日　          本格開始
2020年2月6日時点　　フォロワー数　　   90　

【目標】
2020年2月10日まで　　フォロワー数　   100
2020年6月30日までに　フォロワー数　1,000　

 

わたしの成長（フォロワー数の増加）を楽しみにしていてください。

 

 

という安田さんのツイート。【リンク】https://twitter.com/yasuda_yoshio/status/1217234222127038464

 

これを言っちゃーおしまいだと思いながらも本当にその通りだと思います。社員が社長の話を聞いてくれるのは利害関係があるからです。

 

社長が偉いわけでも、すごいわけでもありません。

 

社長とは単に役割。そのことをまず肝に銘じることが大切です。

 

そして、社長の話が本当に面白いのか？

 

社会から支持を得ることができるのか？

 

それを確認しておかないといけないと思いました。

 

そう思ったのでわたしもツイッターを始めます。

 

社長はツイッターを始めたほうが良い。

 

そもそも今の時代、社長であるならSNSで仕事を集めたり、人材を集めたりできないといけない。

 

そして何より、ツイッターは社長の失業保険。

 

この世で最も失業に弱いのは社長です。

 

長年、社長という仕事をしていると潰しがききません。

 

中小企業の社長を雇用してくれる人はいません。もっと言うと社長は何もできない。

 

社長は自分の会社を出たらただの人だから。

 

社員に稼げと言うけれど、社長こそ一人でも稼げる力をつけないといけないのです。

 

社長が一人で生きていくための基本ツールがツイッターなのです。

 

わたしもその挑戦をすべきだと思いました。なのでツイッターを始めます。

 

下記の目標を持って毎日ツイートしていきます。

 

2020年１月15日　          本格開始
2020年1月30日時点　　フォロワー数　　 61　

【目標】
2020年2月10日まで　　フォロワー数　   100
2020年6月30日までに　フォロワー数　1,000　

 

わたしの成長（フォロワー数の増加）を楽しみにしていてください。

 

 

1月22日名古屋の商工会議所で「働き方改革に負けない！～最新法令と会社を守る就業規則」というテーマでセミナーをさせてもらいました。

 

令和は“変化”の時代。

 

ブログ（大企業の早期退職から感じる企業の緊張感）でも書きましたが、多くの会社が黒字でもリストラをしています。これは大きな変化が起こっているからです。

 

リストラの本質は、今までと同じ考えでやっていたら会社が潰れる。これから会社を変化させていくという合図です。

 

これから格差社会という変化が到来します。（参考 2020年労務の時流）

 

その格差は、会社が格差をつけて社員を雇わざるを得なくなるところから始まります。

 

2018年にファーウェイの日本法人が新卒を40万円で募集したところから潮目が変わりました。

 

それにより多くの会社が、給与の相場を見直しました。

 

少し例をあげますと

 

NEC

優秀な研究者には年収1千万円支払う制度導入

 

ソニー 

AI等の分野で主任クラスであれば初年度最大730万円

 

くら寿司

エグゼクティブ新卒採用で年収1千万円の幹部候補生募集

 

日本商業開発

初任給50万円＋住宅手当10万で年収720万円。毎年100万円ずつ自動昇給（5年目まで）

 

などなど

 

しかし、これらの会社が新卒の給与を上げるためには原資が必要です。

 

その原資はどうするかと言えば、できない社員の給与を抑えるしかないのです。こうして格差は生まれます。

 

会社内で格差をつけないと、給与原資が捻出できず、良い人材が取れず、変化に取り残されるというのが会社の本音です。

 

話を戻しますが、わたしは今回のセミナーで敢えて就業規則に降給（社員の給与を下げる制度）も盛り込んだほうが良いと話をしました。

 

昨日まで莫大な利益を出していた仕事が突然なくなる時代。

 

そんな時に、給与という会社の資源を一律にしか配分できないのでは戦えません。

 

降給とは社員の給与を下げることではなく最も成果を出せそうな人にお金を投資することなのです。

 

だからこそ変化に備えて就業規則に降格を明記しておくのです。
（実際の規定方法はご相談ください。単に給与が下がることがあると書いたらアウトです。）

 

わたしは給与を下げろと言うことを言っているのではありません。

 

経営者が将来の流れを感じて、就業規則というシステムを変化させておくことができるかが大事だと言うことが言いたいのです。

 

最近の労働裁判で、過去ほとんど認められていなかった降給が認められた裁判がありました。

 

この変化を感じ経営者が行動できるかだと思います。

最近、「両利きの経営」という本を読みました。

 

「両利きの経営」とは、「知の深化」＋「知の探索」を同時に行う経営のことです。 

 

「知の深化」とは既存の事業を掘り下げていくことで、「知の探索」とはイノベーション、第二創業といった今の事業と違ったことを広げていくといったイメージです。

 

経営では「選択と集中」と言いますが、今の時代一つのことに注力しすぎると、ある日突然、ディスラプター (業界の破壊者)が出てきて、その仕事がなくなってしまう時代です。例えるなら、戦場で利き手がなくなるような状態です。

 

これからの時代は「両利きの経営」の発想で、既存サービスの磨き込み、収益拡大という「深化」を行いながら、付加価値が高く、利益率の高い新たな分野・商品を「探索」し挑戦し続けることが大切になります。

 

にもかかわらず、ほとんどの会社が「両利きの経営」をすることができていません。

 

それはなぜか？

 

１、経営者がリスクテイクできない。

知の探索にはコストがかかり、不確実性が高いといえます。大きなリスクを伴います。リスクを取ってチャレンジするよりも、目の前にある知の深化（改善など）をやったほうが、収益が上がるので、いつしか「知の探索」という選択肢が失われていきます。

 

２、経営者の視座が低い。

会社は信頼される必要があります。信頼されるには 、安定性 ・確実性が絶対条件となります。納期を守らない 、品質が悪い会社からは、製品・サービスを買うことはありません。そうなると会社は 信用を得るために 、ルーティンワークをこなし 、納期を守ることこそが会社のやるべきことだと確信していきます。本来、経営者が「探索」をしないといけないのですが、それを完全に忘れて社員のような仕事しかしなくなります。

 

３経営者が「知の探索」をしているふりをして気持ちよくなっている。

イノベーションを起こすといっている経営者のほとんどが本気でイノベーションを起こそうなどと思っていません。経営方針発表会などで社員に「新しい分野に挑戦する」と言いながら、予算は少々（リスクは最小限）、人員も割かないといった形で、やっている感を出していますが、うまくいかないとすぐ辞めてしまいます。経営者が真剣でないので社員が真剣にやるはずがありません。

 

皆さんの会社の経営はどうでしょうか？

 

これからの経営は、「両利きの経営」を実践していくことが求められます。

 

既存事業の「深化」と、新規事業の「探索」のバランスをいかにとっていくかが非常に重要になります。

 

そのために現実的には次のステップだと思います。

 

１、トップが危機意識を持って、自ら新規事業の「知の探索」をすると決める。

２、新規事業の「知の探索」はリスクがあるので、既存事業で「知の探索」に投入するための利益を確保する。

３、「知の探索」に思い切った予算とエース級の人材を投入する。

 

「散歩をしていて富士山の頂上に着いた人はいない」という言葉があるように、なんとなくやってイノベーションが起こることはありません。多くの企業では黒字リストラをしていますが、大きな変化の兆候です。
今、「知の探索」する覚悟を持てなければ、いつか会社はなくなります。

 

経済戦国時代、騎馬隊が鉄砲隊に負けるような変化が起きようとしています。その鉄砲を探しにいくことをしないといけない。

 

もう待ったなしなのです。