経営ブログ（1５）

最近、「数値化の鬼」という本を読みました。

 

すべてのビジネスパーソンが読むべき本だと思います。

 

この本を読んでやはり数値化していくことが大事だと感じましたし、自分が今数字にこだわっている理由が整理されました。

 

私は昨年末から数字を中心とした定量的なもので経営判断することにこだわっています。

 

今年に入ってから、特に重要な社員個々の人事評価制度も数字を中心として客観的なモノに変えました。

 

なぜ私が数字にこだわるかと言えば、私自身がものすごく感覚的な人間だからです。

 

社員の人数も年内には30人超えようとしているのに、私が直感で社員を評価し続けていたらどうでしょうか？

 

わたしの感覚で、たまたま自分が見たものだけ、感じたことだけを評価したらどうでしょうか？

 

もし、社員がものすごく良い仕事をしていたのにそれを見逃していて評価しなかったらその社員はどう思うでしょうか？

 

組織を成長させると決めた瞬間から、評価は数値等を使って完全結果で結果が明確な定量評価でやっていくべきだということに気づきました。

 

感覚、風土、組織の空気といった曖昧な定性評価をやっていると、社長と距離が近い人や上司にアピールがうまい人ほど、高く評価されることになります。

 

さらにひどいと社長や上司の好き嫌いで評価が決まり給与が決まります。

 

社長の一声で社員の評価も給与も決まる。

 

それは社長にとっては気持ち良いかもしれません。

 

しかし、そんなので人生を決められる社員はたまらないし安心して働けません。

 

そういう弊社の評価制度もまだまだ未完成です。

 

ただ数値を中心とした客観性のあるもので社員を評価しようとは決めています。

 

残念ですが、私にはすべての人を平等に見る能力はありませんでした。

 

だから数字の力を借りて客観的に社員を評価するのです。

 

そして、結果を出せば給与が上がる。

 

本当の意味で安心して働ける組織を作っていきたい、だから私は数字にこだわっているのです。
 

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「部下に正しい自責の大きさを感じさせることができない上司は部下の成長機会を奪っている。」

 

去年、弊社のコンサルタントに言われた一番印象に残った言葉です。

 

成長できる環境（仕組み）を作ることが経営者（上司）の役目であることは否定のしようがないと思います。

 

多くの経営者（上司）が部下育成に悩んでいると思いますが部下を成長させるためには「不足を認識させる」ことだと教えてもらいました。

 

まずそもそも成長とは何かですが成長とは「できなかったことができるようになる」ことです。

 

その為にはまずできなかったこと＝不足を認識することが大切です。

 

しかし中小企業ではこの不足を正しく認識させれていないケースが多発します。

 

例えば、営業結果。

 

そもそもどこまでやるのが60点でどこまでやると100点なのか明示していない。

 

これでは社員は不足を認識できることはありません。

 

目標設定が売上数字ではなく頑張った度合のような感覚的なものになってしまうと、経営者（上司）と部下の間でこの頑張った度合に対する認識がズレてしまい、部下は「頑張った」、でも会社は「頑張っていない」となることが起きます。

 

これを繰り返していくと、部下自身は頑張った＝出来たと認識しているので、何がダメだったのかが理解できず、不足としてとらえることができません。

 

これでは部下は成長しません。

 

ではどうするか？

 

まず会社の目標を数値化、定量化する。

 

例：営業〇件、売上いくら、採用〇人等々

 

そして一定期間ごとに目標と結果をセットで捉え、必ず過不足が出る報告体制にすることです。

 

例：私の目標は〇件ですが結果〇件です。この不足を補うために〇〇を追加実施します。等

 

そして会社と部下の間で認識のズレが無いよう自責で捉えさせることです。

 

成長にはまず不足の認識が必須です。

 

最もやっていけないのは、表面的な優しさから、部下の「〇〇が忙しかった」、「雨が降って客足が・・」などの言い訳（他責）に対して、経営者（上司）がご機嫌取りで仕方ないよねと言ってしまうことです。

 

これでは不足として認識することはありません。

 

モチベーションやご機嫌取りで、部下に正しい自責の大きさを感じさせることができない経営者（上司）は部下の成長機会を奪っている。

 

めちゃくちゃな仕事を押し付けて何でできないんだと詰めろという話ではありません。

 

適切な目標を部下に与える、部下が出来なかったときに、部下の言い訳が他責になっていないように自責でとらえさせる。

 

このタイミングで決して部下が気持ち良くなるような「次は頑張って」などの優しい言葉で終わらせない。

 

不足に対して次どうするかを発言させることなんだと思います。

 

親が子供に本気で成長してほしいと思う時、やるべきことができなかった時に不足を認識させて次はできるようにさせていると思います。

 

部下に本当に成長させたいなら部下に正しい自責の大きさを感じさせることが経営者（上司）の役割だと認識しないといけません。

どれだけ人間関係を良くしても、給与を増やしても、労働条件を引き上げても社員は辞める時は辞めます。

 

どうして辞めるのか？

 

ごくごく単純でこの会社にいるメリットがあると感じると仕事を続け、メリットがないと辞めるのです。

 

言い換えればこの会社に所属し続けることが自分にとって有益だと感じたらこの会社に居続けますし、有益でないと辞めるのです。

 

だから経営者は、社員に会社の有益性を感じてもらうために給与を増やし、休みを増やし、人間関係を良くしつつづけなければならないと言われています。

 

しかし、現実は給与を上げ続け、休みを増やし続け、人間関係を良くし続ければ支出ばかりが増え会社は潰れます。

 

そう会社の有益性を感じてもらうために給与を増やし、休みを増やし、人間関係を良くしつつづける努力をすることは経営者の義務ではありますが限界があります。

 

そしてここでもう一つ考えなければならないのは社員の有益は、会社側には必ずしも有益でなはないということです。

 

反対に会社から見るとどんな社員が有益かというと「稼ぐ、さぼらない」です。

 

要は仕事ができる人が有益なのです。

 

社員からみたら休みがなくて、給与以上に稼げと言われてもとなります。

 

そう、会社の有益と社員個人の有益性は全く一致していないのです。

 

こんな感じです。

 

個人にとっての◎である「給与アップ、待遇アップ」は会社にとっては△　
⇒優秀な人にだけ給与を払いたい、仕事ができないならクビにしたいのが本音。

 

会社にとっての◎である「給与ギリギリ、休みギリギリ」は個人にとっては△
⇒仕事が大変なのに給与が少ないなら転職しようかな？

 

ではどうしたら社員と会社は互いに有益だと感じるのでしょうか？

 

社員と会社がお互いに有益だと感じるのは”成長”の一点です。

 

会社は社員個人が成長しスキルが上がると、この社員をずっと雇いたい、待遇を上げようと思うはずです。

 

では社員個人はどうでしょうか？

 

こんなに仕事ができるようになった、転職でもしようかと思います。

 

そこで今度は会社が社員に有益性を提示しなければならなくなります。

 

それは会社の成長です。

 

この会社はこれからどんどん成長し、将来に有名になる。

 

もっと楽しそうな仕事ができるようになる、給与も上がりそうだ、今辞めるには少しもったいないかもしれないと社員に感じさせることが必要になります。

 

社員と会社の有益性が合致するのはズバリ”成長“です。

 

優秀な社員に居続けてもらいたいと思ったら、経営者は人間関係を良くするのではなく会社を成長させないといけないのです。

 

そう考えると優秀な社員は人間関係で辞めるのではなく会社が成長しないから辞めるのです。

基本的なルールを守れない組織は必ず滅びる。

 

今日はルールの重要性についてお話します。

 

とうかいグループには「姿勢のルール」というものがあります。

 

意識すれば誰でもできる基本的なことですが私はこれを守る、守らせることにこだわっています。

 

とうかい姿勢のルール

□あいさつ

・挨拶は、相手に聞こえる声で顔を見て行う。

・社内間は「さん」付けで呼ぶ。

・お客様が来所されたら、立って「いらっしゃいませ」と声がけする。

・業者の方が配達・修理等で来所した際は「ありがとうございます」と挨拶する。

・zoomに朝入った際は「おはようございます。」と挨拶する。全メンバー返答する。（スペース長押しを使うと良い）

・zoomを抜ける際は「退勤します。」と挨拶をする。全メンバー返答する。（スペース長押しを使うと良い）

 

□身だしなみ

・初対面でお客様と会う際、オンライン面談時は上着（ジャケット）を着用する。

・清潔感のある服装をする。

 

□時間意識

・会議、お客様との面談準備は10分前に完了する。

・残業をする場合は就業時間の30分前までに上長に業務内容、残業予定時間を報告し、承認を得てから残業を開始する。

 

等々（全部知りたいという方は個別にお問い合わせください。）

 

といった基本的なことです。

 

これらを「姿勢のルール」と呼んで、組織内の全員が必ず守る、守らせるようにしています。

 

そしてこの「姿勢のルール」を徹底させたうえで、もう一つ気を配らないといけないことがあります。

 

このルールに関しては誰も特別扱いにしないことです。

 

ルールを決めたのに、仕事ができる人がルールを破っても社長や管理職が「まあ、あいつは頑張っているから」と特別扱いして許してしまうといったことが中小企業では多いように思います。

 

このようなことを続けると、他の社員もルールを軽視しルールが守られない緊張感のないゆるい組織になります。

 

ゆるい組織は上司からの指示・命令に対してもルーズである傾向が強く数値約束に対してすぐ諦める、納期を守らないといった業績・責任に対してもゆるくなります。

 

日常の基本的なルールすら守れない組織が一段上のストレスのかかる業績・責任を成し遂げようとなるはずがありません。

 

こうしたゆるい会社にならないために、社員が「姿勢のルール」について違反したのを見つけたときは、経営者や管理職が注意しルールを徹底に守らせることです。

 

部下を注意するのは心理的に負担です。

 

ただここで曖昧にしないことです。

 

嫌なことを言って、モチベーションが下がったら困るとか、辞められたら困るといった感情は一切不要です。

 

今、このルールを守らせられないとどんどんゆるい会社になっていき、業績を上げるどころか、業績が悪くなろうが努力しない集団を形成することになります。

　

意識すれば誰でもできる「姿勢のルール」を守らないのは、自分なら少々のことなら許されるはずという社員による無意識な自分の立場（位置）の確認行動でもあります。

 

特例を許してしまえば、その社員は数値達成や責任のある業務に関しても未達成でも許されるという感覚で業務に取り組むようになります。

 

「姿勢のルール」を守れない人は組織から出て行ってもらうという強い姿勢で社長や管理職は臨まないといけません。

 

「姿勢のルール」すら守れない組織は将来必ず滅びると肝に銘じるべきです。

今年38冊の本を読みました。

 

その中で経営者に最もおすすめしたい１冊をご紹介します。

 

日本電産株式会社 永守重信氏の成しとげる力です。

 

とにかくこの本を読むと勇気が出ます。

 

そして自分が経営をやるうえで何が足りていないか強烈に意識させられます。

 

私は、永守氏の「ハードワーキング」という言葉に憧れてハードワークこそが大切だと思って社会人、創業期をがんばってきました。

 

ただ、永守氏は働き方改革をきっかけに残業ゼロ経営に転換しました。

 

ヨーロッパの人は定時になったら帰るのがあたりまえなのにそれでも生産性が高い。

 

世界標準ルールでも、生産性が高い企業にしなければグローバル競争に勝てないと感じ労働時間に対する考え方を変えたそうです。

 

永守氏は以前の仕事観を以下のように語っています。
 

ある別の記事でも、あの時代に戻ったらやはり長時間労働をすると言っています。

 

しかし、時代は完全に変わって自分の考えも変わったと言っています。
 

競争相手に勝てる仕事かどうかがすべて。

 

競争相手に勝てる仕事にするのが経営者の仕事、社員に競争相手に勝てる仕事をさせるのが経営者の仕事だと改めて感じました。

 

私も「知的ハードワーキング」を信念にかかげ、「競争相手に勝つ時間の使い方」をしてこうと決意しました。

 

2022年は時間の中身にこだわってやっていきます。

 

やっていかないと利益も出ないし会社としても継続していけないでしょう。

 

社員の労働時間を減らし、帰って自己研鑽する時間を作れる会社に変えようと決意させられた1冊でした。

 

経営者の方に是非、読んで欲しい一冊です。

良い上司像。

 

悩みを相談しに来たら何でも答えてあげる。

 

成果が出せない部下に対して、成果が出そうな案を出してやらせてみる。

 

世間ではそういう上司と働きたいという人は多い。

 

でもそれは全くもって部下のためになっていません。

 

アドバイスをした上司は気持ちよくなり、教えてもらった部下はできるようになった気分になるだけです。

 

何でもかんでも親から干渉される子供が成長しないと同じで部下も成長しません。

 

ではどうするか？

 

部下の仕事に細かく口を出したりすることも辞めることです。

 

部下に仕事のやり方を「手取り足取り」教えることも辞める。

 

そうしたら上司の仕事がなくなってしまうと思うかもしれません。

 

では上司がやることは何か？

 

目標設定することです。

 

目標を決めれば、途中のプロセスは部下が自分で試行錯誤して考えます。

 

それが成長につながるのです。

 

途中で手を貸せば、部下は失敗もしませんが、失敗から学ぶチャンスを失います。

 

うまくいっても上司のお膳立てがあってできたことなので自信もつきません。

 

「面倒見のいいリーダー」が部下の成長を止めるのです。

 

部下を放置して成長を待てという話ではありません。

 

部下に目標を設定して、結果を評価するようにするのです。

 

基本は結果を設定して、部下からの「報連相」を待ち、結果を評価する。

 

そうすれば結果的に部下も成長します。

 

そこまで部下を信頼できない、会社が大変なことになりそうと思うなら、目標管理の「期間」を短くすることです。

 

「１ヵ月」の目標が達成できなければ「１週間」で目標を設定します。

 

小さな目標から自力でクリアさせていくのです。

 

何でも手を貸してしまえば、部下の成長機会を奪うことになります。

 

私は10年間、部下のやることのほとんどすべてに口を出してきました。

 

会議も何でもかんでも参加して口を出す。

 

多くの成長機会を奪ってきたと反省しています。

 

決して面倒見が良いわけでもなく、何でもかんでもただ口を出しているだけのうるさい上司でした。

 

多くの社員の成長機会を奪った、そして組織成長の機会を損失した。

 

これがわたしの答え。

 

大切なのは、結果が明確な目標を設定し、やらせてみる。

 

そして結果で評価することです。

2021年11月１日、起業して10年になりました。

 

人に恵まれて、なんとかやってこれた10年でした。

 

この日を迎えられたのもお客様、社員、家族の協力があってだと思います。

 

本当に感謝です。

 

今日は少しだけ起業した時のことを話させてください。

 

わたしは前職、松坂屋の外商をやっていました。

 

仕事で多くの経営者と関わるなかで自分も会社をやってみたいという思いが強くなりました。

 

社内で出世するために取った社労士の資格が、会社の労務管理をやる仕事で独立できると知り、経営者のために仕事ができるし、自分も独立できて一石二鳥だと思って独立することにしました。

 

多くの会社を見てきた今だからこそ分かりますが、松坂屋は本当に良い会社でした。

 

新卒で何も仕事ができない自分を一から鍛えてくれて、先輩も面倒を見てくれるし、外商部は営業成績を上げることを求められるので考える力がつきます。

 

責任のある仕事を与えてくれたことでビジネスマンとして自信をつけることができました。

 

もらっただけで恩返しができなかったことは今も罪悪感を感じますし、感謝しかありません。

 

気持ちだけで起業しました。

 

社労士の経験もありませんでした。

 

オフィスを借りて、早川建築の早川さんから事務机をもらって事業がスタートしました。

 

経営の師匠の曽根先生から会社名が大事だと言われ、久野という個人名をいれないで「とうかい」という名前をつけました。

 

日本一の社労士事務所にするつもりでやっていますが、創業当時は謙虚に東海地区一番と思い「とうかい」にしました。

 

社会保険の手続きのやり方も給与計算もやったことがなかったので、知り合いの社長にお金はいらないのでやらしてくれとお願いして経験を積みました。

 

とにかく創業から3年間はひたすら働きました。

 

創業時、子供が１歳でしたが抱っこしたことも、オムツを変えたこともありません。（何の自慢にもなりません。）

 

3年間、休まず働きました。

 

「休まないと決めていた」といろんな人に言っていますが本当は不安で休めませんでした。

 

何が一番きつかったというと、やはりお金でした。

 

どんなに理想を言っても、会社はお金がなくなると終わってしまいます。

 

せっかく始めた事業を何とか続けたい。

 

その思いだけでがんばった創業期でした。

 

執念しかない私がなんとか10年生きてこれたのは、人に恵まれたからだと思います。

 

優秀な社員が集まっていますし、弊社の顧客は良いお客様ばかりです。

 

他の社労士事務所の顧問先よりも良いお客さんが多いと思っています。

 

わたしはこの10年間、顧客、事務所、自分、社員の成長にこだわってやってきました。

 

こんな時代に成長するのって大変だという声もありますが、会社が去年よりも成長して粗利を増やさないと社員の給与は増やせません。

 

成長して利益を出し投資をしないと会社は自然淘汰されます。

 

成長しない会社で働く社員は追い込まれることもなく精神的にもつらくないですが、個人も成長しないので会社がなくなったり、組織から出ると食べれなくなります。

 

成長している会社で働く社員は時に追い込まれます。

 

仕事は大変です。責任も重いです。

 

でも力は着きます。力があれば会社がなくなっても組織を出ても食べていきます。

 

詰まるところ会社と社員の利益が一致するところは「成長」しかないのです。

 

それがわたしが会社経営において「成長」を求める理由です。

 

話が行ったり来たりしていますが、この10年間ありがとうございます。

 

次の10年は真に「顧客を成長させることができる事務所」になれるよう努力してまいります。

 

この10年間、とうかいに期待してつきあってくれたすべての人にあらためて感謝申し上げます。

 

本当にありがとうございます。

 

3月に10周年の記念イベントを検討しております。

 

詳細はまたご案内させていただきます。

 

本当にこの10年ありがとうございます。

多少の炎上の覚悟をして書かせてもらいますが、私が採用時に聞かれると嫌な言葉があります。

 

それは「私をどのように成長させてくれますか？」「どのような教育制度がありますか？」

 

教育制度は充実しているかはどうか別として、社員を採用して仕事もできないのにほうっておく会社はいません。

 

すべての経営者は１日でもその社員に稼いでほしいと思っています。

 

だから会社は社員教育をするのです。

 

「私をどのように成長させてくれますか？」

 

この言葉は「私が仕事ができるようになるかは会社の制度次第ですよ」とも取れます。

 

今、会社内で仕事ができる人間がいますし、入社して、もしその人が仕事ができないとしたら、それは会社のせいだけではないと思うのです。

 

そもそもですが、「仕事を探すこと」と、「仕事をすること」が全く違うことを求職者は理解すべきです。

 

仕事を探すとは「会社を評価する」という立場ですが、就職して働くことは「会社から評価される」立場に変わります。

 

この「私をどのように成長させてくれますか？」「どのような教育制度がありますか？」という質問は、「会社を評価する」という立場からしか言うことができない発言です。

 

会社に入ったら「会社から評価される」という前提で、どうしたら仕事ができるようになるかを考え抜かないといけなくなります。

 

会社が自分を育ててくれると考えて入社してくる人は、どこか受け身で、いつまでも「会社を評価できる」と考えている人です。

 

そんなスタンスでは仕事ができるようになるわけありません。

 

自分が仕事ができないことを会社のせいにしたり、自分は頑張っているが会社が分かっていないという類の言い訳がでます。

 

入社したら「会社から評価される」と切り替えて、自分に何が足りないか考え、評価者の求める成果を出せるように努力することができる人材をどの企業も欲しいと思っているのです。

前回のブログに引き続き研修旅行についてお話しさせていただきます。

 

9月14日に研修旅行にいってきました。

 

午前はオーストラリア（前回のブログ）、午後は台湾です。

 

台湾での行き先は中正記念堂で徴兵交代式と九份です。

 

中正記念堂で徴兵交代式は、現地に行くときっと緊張感があるのだと思いますが、オンラインだとやや迫力を欠きます。

 

オンラインは動物のような予測ができないものや、旅行先の路地裏、お店に入っていくほうが面白いと思いました。

 

そして九份です。

 

九份は階段を上ったりお店に入ったり結構面白いです。

 

千と千尋の神隠しの舞台ですができれば夜も観たかったです。

 

 

ガイドさんがたくさん試食をしているのですが、あらかじめ台湾のお菓子を買って全員に渡しておけば良かったです。

 

食レポは楽しいですが食べたくなります。

 

きっと一緒に食べたらもっと盛り上がったと思うので次回はそうしようと思いました。

 

 

お客様にはお休みをいただきありがとうございます。

 

弊社はこの１年半、とにかくオンラインにこだわってやってきました。

 

どうしてここまでオンラインにこだわってやってきたかと言いますと、オンラインを使って業務の効率を上げたいという思いもありましたが、やはりわたしはお客様を勝たせるためだと思っています。

 

これから大きく時代が変わります。

 

デジタルでもたらす経営環境の変化は想像もつかないくらいはやく、恐らく数十年後はまったく違う世界が広がっていると思います。

 

その社会は、当たり前のようにデジタルツールを使いこなせる若者がデジタルでどんどん世の中を変えていきます。

 

今までどおりやっている会社は間違いなくスピード感についていけなくなります。

 

弊社がデジタルに強くなり、弊社と付き合っているとお客様がデジタライズしていくことがわたしたちの価値だと思って、今、いろいろ取り組んでいます。

 

研修旅行もその一環です。

 

お客様を勝たせる事務所を目指して、今まで以上に努力してまいります。

 

この度は、研修旅行のお時間をいただき本当にありがとうございます。

 

9月14日火曜日に社員研修としてオンラインで研修旅行にいきました。

 

顧問先の皆様には、1日事務所をお休みさせていただきご迷惑をおかけしました。

 

この研修でオンラインの価値を実感することでお客様への日頃の業務で還元できたらと思っての取り組みです。

 

ご理解いただけますと幸いです。

 

行先ですが午前はオーストラリア、午後は台湾です。

 

この研修の目的はオンラインの体験価値を感じ仕事に活かすことです。

 

今回はHISさんにお願いして研修旅行を企画してもらいました。

 

はじめの行先はオーストラリアのキュランダです。

 

現地のガイドさんが私たちのためだけにリアルタイムで案内してくれます。
 

世界の車窓からに出ている有名な列車に乗りました。
 

キュランダでは動物園に行きコアラやカンガルーを見ました。

 

オンライン旅行って楽しいの？と聞かれますが楽しむコツは主体的に参加することです。

 

コメントを書いてチャットでメンバーとコミュニケーションを取るとけっこう楽しいです。

 

こんな感じです。
 

サプライズでわたしが電車にサングラスを忘れたことになっています。

 

社員がHISさんと打ち合わせてやってくれたわたしへのサプライズです。

 

旅のトラブルもオンラインでも味わえるんだと感動しました。

 

過去、海外旅行でいろいろなものを忘れてきたのですが、その時の恐怖が思い出されました。笑。
 

キュランダの観光を終えると次にパースに行きます。

 

オーストラリアの東側から一気に西側にいきます。

 

この瞬間移動もオンライン旅行の醍醐味です。
 

ガイドの方が現地のセブンイレブンに寄ってくれました。

 

日本の物価が安いのが分かります。

 

サンドイッチが日本円で約560円、怪しげな寿司も560円・・。

 

日本の物価が安いのを実感できます。
 

このあと、昼食でみんなでオーストラリアパイを食べました。

 

オーストラリアパイは事前に宅配してあり、各自調理します。

 

画面上は中村の調理写真です。下は女性社員の自宅写真。

 

良い家電で調理しているのでわたしのより美味しそうでした。

 

このように皆がそれぞれどんな調理をしているかチャットで写真を共有したりしました。

 

意外と盛り上がります。
 

オンライン旅行、いいです。

 

オンライン旅行を楽しむポイント

 

・やはり旅は誰と行くかが大事。

 

・楽しむポイントは主体的に取り組む。どんどん話しかけたり、チャットする。

 

・体験価値を高めるためにお昼ご飯などを事前に送っておいて同じものを食べる。

 

午前だけでもけっこうな学びがありました。

 

続きは次のブログでお伝えします。